任正非说：“华为要建立能力中心（职能部门）和人才中心。能力中心与人才中心有所区别，我们在穷国、战乱国家去获取世界级优秀人才，不是建能力中心，是要把人才吸引过来，创造一个环境。”在华为的全球化定义里，有一句是“利用全球能力和资源，做全球生意”。在一些地区，如果只是建能力中心，而当地社区和人才没有氛围，也不能长久，比如华为运营商业务的能力中心建设就不成功，“因为运营商业务只是找明白人，用两年，但是没有根和土壤，慢慢就不是明白人了”。而华为企业业务建设能力中心则是在人才聚集地基于开放的实验室来把行业伙伴聚集起来，一起讨论和打造解决方案。
根据这个逻辑， 任正非说，华为要追求人才“为我所知、为我所用、为我所有”的能力组合，但不要过分追求所有人才都“为我所有”。比如，“产品、解决方案及服务技术能力上，重在为我所用，但在关键控制点上要为我所有。在基础技术能力上，侧重为我所用，但在核心技术上要为我所有。在基础理论能力上，做到为我所知、为我所用就可以了。” 而在全球能力中心的布局上，对不确定性工作关注的是技术和人才，对确定性的工作要关注技术、人才和成本。因为不是所有工作都是不确定性，确定性工作就要降低成本。
任正非认为，华为应当组合世界上最优秀的资源，和优秀厂家结成战略合作伙伴关系，这样华为就会变得更优秀。他说：“我这个人啥都不懂，不懂技术，不懂管理，不懂财务，不就是用‘一桶胶水’把你们组合在一起，又组合了18万员工，为我所用不就行了吗？”
任正非还建议，公司要重视有理论素养的人才进入公司，构建未来的理论基础。“因为懂理论的人转过来学技术很快，搞技术的人很难转到理论上。”其次，也需要多学科的人才，建立对华为有长远影响的技术知识体系，不能只局限在对通信、电子工程类的招聘。再次，“对于新进来的应届生要坚持两年的保护期，两年内不要淘汰，可以把优秀的提拔快一些。因为他有两年不太明白的适应期，将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。”
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