今天我要和一个员工讨论年度绩效。部门的架构和人员配置的想法，脑子里已经有雏形，昨天也针对每位员工的内在需求行了逐一做了罗列。其中一位员工进取心很强，希望短期内在业务水平和薪酬方面都能快速升级，而公司给予我的资源是有限的。原本针对他准备了很多内容，但开会前最后一刻，决定放弃，不是天天说换位思考吗，清空自己，听听他的想法。
站在这位员工的角度，谈话的内容按照以下三个象限归纳：
上位靠什么？
Feel: 他在部门内部业务层面已经到达天花板了。全部岗位已经实操过了。
Think: 他和上级（我）完全可以相互备份这个职务，但他的薪酬上涨的空间有限。
Care: 他和我的业务技能已经没有分别了。他如何得到更高的职位估值和发展？
这与我估计的员工需求基本吻合，让他自己主动表达，比我自说自话的总结更能明确的得知他真实的想法。员工自己表达的过程就是一个梳理其自身需求的过程，如果表述不清，就说明其自身没有完全认定提出的内容；而员工表达需求时的态度，甚至是语气都能更加真切的传递出需求的渴望程度。这个阶段我做的还并不十分理想，心里清楚要少说话，只需要通过提问引导员工谈话即可，千万不要凭经验插话，以免打扰或影响对方的思路，听到真实的想法才是最重要的。
通过员工的最关心问题的表达可以看出，目前他瞄准的主要目标是在公司得到价值的认可，具象的下一个目标就是我现在的职位。非常好的想法，得到发展是每个员工的需求，能够通过提高业务能力来晋升也是正常的途径。如果业务能力已经达到一定水平了，下一步自然是职位上的发展。该怎么回答他的需求呢？
我提出了几点想法：
个人 vs. 团队
职务的晋升除了个人业绩的能力，还有一块很重要的内容是带人的能力。他加入公司后业务水平的进步是有目共睹的，非常有干劲，这点我是非常认可的。而主管的作用除了鼓励每位员工均衡业务水平，还有就是打造了部门纵向梯队制度，让每个人都能层层递进，不断发展。在业务内容和复杂程度平稳的时期，我们的团队整体强大才是最重要的。相互提供备份是非常重要的，他的工作也有备份。
会“做”事 vs. “会”做事
很多业务水平高的员工，多数时候是精于事，而不是精于权衡各方资源的协调。“做”只是第一步；公司是多部门，跨领域处理事务的，具体情况具体分析，同一个问题，怎么处理，内外部资源得到最优配置，怎么分析业务背后的数据流？具体到会议中讨论的“度”在哪里都是逐步历练才能灵活运用的，这不是单纯技术性的知识储备。
深度vs.广度
日常的业务是周期性重复的，特别是很多职能部门，不存在工作中个人独特资源的积累。统一的操作系统，统一的数据归集，标准化的操作。业务上手比较快，遇到特殊情况的危机处理和行为方式取决于对公司整体业务的理解和综合的处理问题的能力。这不是纯职能部门本领域的内容，是经历的积累，是与其他部门核心业务信息深度对接才能融会贯通，集中运用于一时的能力。
高阶批判性思考，秒杀降阶选项
批判性思维（CriticalThinking）就是通过一定的标准评价思维，进而改善思维，是合理的、反思性的思维，既是思维技能，也是思维倾向。
而高阶低阶就是在问题本身层面还是更高一级层面，比如甲乙两家公司做生意，价格高低，各自的盈亏，在全资控制这两家公司的母公司只是内部关联交易，没有什么实质性的盈亏。
这里是跳出部门内部员工的发展的竞争，从公司整体的考虑职位晋升格局的问题。单纯的张三，李四间的利弊权衡就不是最重要的选项了。张三，李四不重要，公司整体的发展最重要。张三，李四因为职位的竞争如果有状况，判断的最重要依据是什么？
上位靠什么？
员工评价其自身的能力高，进而挑战上一层职位的心态从公司角度不是什么坏事。只要依据公司的企业文化和最优价值判断标准引导是有协调空间的。比如很多500强企业，如果内部组织架构扁平化，则每个职位会细分成多个子级别，而除了职务上的级别，还往往单独设立领域专家，项目专家的行政头衔。通过更细致的划分，给员工更多的提升的可能。以防止因为内部竞争带来的业务或技术壁垒，任何时候保持公司整体开放性氛围都很重要。毕竟凡竞争必花费成本，而防范与不合作的内耗将是最大的浪费。与我个人而言，任何时间上的浪费，是最大的得不偿失。
再换一个角度考虑一下：
站在公司拥有者的角度，找到合适的员工非常重要。对的人，才有可能把事情做对。不断寻求发展的个人，会尽其所能找到学习的领域，不断更迭自己的能力。这样的人学习的能力强而不只是把进取心挂在嘴边。职场上除了企业需要的日常工作，很少有人手把手教东西的，企业在招聘时，通常是优先考虑有招聘职位工作能力的人。 能通过工作能接触到的事务，进行提升的人，甚至是能学会没有人能教授的技能的人是非常难得的。企业给予员工的工作，同时具备检验以上能力的功能。同样的工作，不同的人做出的效果，过程中的态度，方式可以完全不同。员工通过岗位工作可以既为公司效益服务，又为个人能力提升加油；企业则要不断组织资源，在已有员工中发现选拔适合的人才，支付薪酬给对的员工，不仅是支付现在更是投资未来。
找到对的人，怎样留住他们？靠机会和发展！？公司可以一直提供这两样东西给不断进取的员工吗？都说铁打的营盘流水的兵，除了核心员工和梯队建设，如何不断挖掘机会，提供多维度发展空间给员工？薪酬体系很重要，但公司总体只会按照市场出价，浮动水平是有合理范围的。任何一个岗位的估值也只会在这个范围内提升。
那么，企业多维度机会可以包含什么？我的想法：
开放的氛围，资源的共享
越开放越竞争，越竞争越发展；越开放越能杜绝无畏的竞争。如果毒品合法化，毒贩子第一个失业。只有开放，才有可能听到个层级的真实需求和问题反馈。
企业经济利益之外的价值提升，企业也要活在未来
对的员工滚动发展，活在未来，实践当下。每天的认知更新和刻意实践都让这些员工不可逆的成为了另外的物种，公司好意思停滞不前吗？员工都在更迭能力，企业不提升连员工都留不住。这也是很多行业领军企业不断开拓现有行业的外延，探索新的创新发展，不急于只是眼前的产品获利。
如果是中小型企业呢？要关注“长期” 。
砍头的生意有人做，赔钱的生意没人做。中小企业竞争压力普遍很大，生存肯定是第一位的。但是苟延残喘的维持一个能够生存的企业，还是长期经营一个赚钱的企业？如何找到长期的经营策略？
找到更大的市场，提供差异化的产品或服务
基数大，企业自身争取业务的可能性就大。而日渐凸显的个人主义主观需求往往只有个性化服务才能找到增值的卖点。不断关注客户的需求变化，永远把客户满意放在第一位，不断调整才有可能长期得到客户的支持。
今天的复盘收获不少，但边讨论边思考的能力还是很差，只有踏踏实实做下来写出来才能理清思路。讨论的时候脑子里的第一反应往往是动物性的，不全面，欠高阶分析。有点小沮丧，还是要快反应，慢反馈。
尾巴：亲们，如果是你们，你们会怎么处理员工的个人发展和升职加薪问题呢？
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