S01E04 项目治理的必要性

S01E04 项目治理的必要性

大家好，欢迎大家收听PM网事，我是这档栏目的PM‘初级项目经理’。

今天的话题是项目治理的必要性，在正式开始今天的话题之前，我先给大家讲两个小故事，这两个故事都是我亲身经历过的，绝对真实，在听完这两个小故事之后，我们再开始今天的话题。

第一个故事大概发生在几个月前，我参加了某国项目管理协会主办的一个项目管理活动，活动有几百人参加，几个演讲嘉宾在讲完活动的主题后，活动自然就进入了最后的提问环节，提问环节的前几个问题都比较和谐，嘉宾回答的也都还算轻松，最后，话筒交给了一位现场观众，这位观众提了这样一个问题：“我们在做项目的过程中经常遇到这样的情况：项目涉及到的几个重要部门对项目漠不关心，遇到问题相互推诿，原因就是项目对他们的部门产生了不利的影响，这些重要部门的不配合导致很多好的项目没有办法推行，请问，这种情况应该怎么处理？”。听了这个问题我心中立马一惊：“坏了！砸场子的来了！”，我知道，这个问题和项目治理有关，但是，这个项目管理协会的单项目管理体系对于项目治理基本无解。所以，我竖起耳朵，想听听嘉宾们怎么回答这个很好回答但又难以回答的问题。在沉默了一会儿之后，一位嘉宾抄起话筒，给出了几个解决的方法，没出我的意料，几个方法基本都聚焦在项目经理的个人能力和影响力上。因为我离那位提问的观众比较远，所以我不知道那位观众对于这样的回答是否满意，但对于我来讲，这样的回答不能让我满意，因为回答的不够全面，而且有些避重就轻。如果你是现场的嘉宾，你会怎么回答这个问题呢？

再来说说第二个故事吧，第二个故事要比第一个故事刺激的多。那还是在几个月前，有人找到我，说某互联网企业的技术高管，好像是一个CTO的角色吧，有一个项目遇到了麻烦，想找一个在互联网公司做项目管理的比较资深的人聊聊，给他出个主意，我一想，人家既然有麻烦找到我了，那我不能不管啊，所以我二话不说，痛快地答应了。过了几天，我去了那家公司，高管向我介绍了他们的情况：高管所在的公司是一家互联网公司，目前正在和某大型国企合作开发一个项目，项目金额上亿，团队规模在全招满后应该不会超过500人，工期大概要3、4年，组织结构大致是平衡矩阵，对方的国企是典型的职能型组织结构，这家互联网公司希望可以通过这个项目和这家国企长期合作。

高管接着说，这个项目的问题比较多，最主要的问题是：因为项目复杂、规模大，涉及到了国企那边的一些核心部门，因为这些核心部门平时就斗的很厉害，再加上这个项目涉及到这个国企某些领域的变革，项目一旦实施，就会决定这些部门的发展和生死，结果项目组的整体安排这几个核心部门都不配合，这个国企作为甲方又很强势，项目经理，当然我说的是乙方的项目经理，项目经理使出了浑身解数，也没有什么明显效果，所以项目启动后时间不长就有点儿推不动了，高管的问题是：这个问题应该怎么解决？

这个场景是多么熟悉啊，我相信已经有无数做过项目或者产品的人都遇见过类似的问题。在听高管介绍项目的过程中，这个问题的答案已经在我的脑子里了，我问了高管几个问题之后对他说：“这个项目的项目治理有问题，需要加强”。这时候，我看着坐在我对面的高管，他看起来有点儿迷茫，过了几秒钟，我看他没什么反应，只好补充说：“项目治理，简单来讲就是项目中的一种管理结构，涉及到项目中的决策、利益相关方的权力和义务、风险问题的报告和处理，更简单的说，就是让一个适合的高管发起成立一个由甲乙双方相关领导组成的项目管理委员会，明确委员会的人选和职责分工，确定相关的工作流程”。话刚说到这儿，高管突然开口了，而且情绪明显比较激动：“你是说要给领导们定职责？这完全不现实，而且你这样做就是在给领导找麻烦，你这是在推卸项目经理的责任”！听到这话，轮到我沉默了，我知道，单纯站在他个人的角度来讲，他的话不是完全没有道理，但是我和他对于项目管理的理解有分歧，而这种分歧已经大到我没有必要再和他去做更进一步的讨论了，我的任务已经完成了。

站在项目管理的角度来看，解决上面两个故事里的问题无非依靠两方面的能力：项目经理的个人能力和组织能力，项目管理经过最近十几年的发展，项目经理的个人能力已经得到了普遍的提升，已经不再是木桶上最短的短板，但是组织能力，尤其是互联网企业的组织能力却没有什么明显的变化，组织问题在我看来已经是最短的短板了。

我们来看一下，一个企业在创立的时候是怎样建立组织结构的，一般来讲，企业都会根据自身业务和规模来在一开始的时候建立职能型的组织结构，比如说：财务部、人力资源部、行政部、技术部等等，大量的人财物权等资源都归职能部门管理。职能型结构的优点我们之前也讨论过，那就是专业化、高管相对容易管理。职能型的组织结构是一种偏重于运营的组织结构，对于项目的开展是非常不利的，我们都应该清楚一点，职能部门做事情基本上是利益驱动，不符合自身利益的事儿一般都不会主动去做，而项目是典型的目标驱动，和职能部门的利益诉求可能一致，也可能完全相反，再加上项目本身就有很多不确定性和风险，所以那些核心部门在做一些项目的时候自然是能躲多远就躲多远。至于项目经理，除非CXO亲自担任，否则担任项目经理的人一般都缺少权势，这样就产生了一些奇怪但又再正常不过的现象，在这里我只说两个现象：第一个现象，一些深受组织器重的职能部门在手握重权后变成了既得利益者，而为了自己的既得利益，不惜损害组织利益，阻碍项目的推动和因此带来的组织变革，李总理不是说过一句话吗：触动利益往往比触及灵魂还要困难，这是第一个现象。第二个现象，有权力的人不管项目，管项目的人没有权力。我问一个问题啊，互联网组织存在上面说的情况吗？有人会说没有吗？有人的地方就会有利益，趋利避害是人的本性，互联网组织当然不会免俗，事实上，互联网行业面临的问题可能更多，形势可能更为险恶。

互联网行业的竞争是很激烈的，这一点，就是不干这行的人都知道。互联网公司经常需要根据市场情况和组织情况进行自身的变革，那问题来了，怎样才能有效推进变革？项目管理当然是一个重要的手段嘛。那项目怎么推动呢？让手无寸铁的项目经理去PK手握重权的既得利益集团吗？我们可以想象，唐吉坷德挑战风车是什么结果，项目经理挑战既得利益集团就是什么下场，当然了，摔个鼻青脸肿本身没什么大不了的，但要命的是那风车不是还在转吗。听到这儿，有的朋友可能就说了，那我们就没辙了吗？那倒不至于，因为我们还有另外一条路，那就是依靠组织的力量，对于项目来讲，组织的力量是可以通过项目治理得到充分体现的。

好了，我们再兜回到第二个故事，那位高管最关注的问题看来有3个：第一，不能给领导们定职责，这对领导没好处；第二，这种方法不可行，不会有好的结果；第三，项目是项目经理的事情，应该由项目经理负责解决，不能给领导找麻烦。说实话，和高管聊到后来我已经懒得和他废话了，但是今天啊，我心情不错，借着这个机会呢，我们来聊聊这3个问题。

第一个问题：不能给领导定职责。我们在上一期节目刚刚说完互联网思维，在互联网时代，管理者不仅要定战略、定规则、育人才，更要从高高在上、俯视众生的高处走下来，为团队提供指导和服务，这才是新时代管理者的合理定位，从另一个角度来说，领导还有一项重要的职责就是要解决下属难以解决的问题，对于这个项目来讲，已经出了大问题，项目经理在授权范围内已经没法儿解决了，如果类似这样的问题不马上彻底解决，那对于掌握相应权力的人而言就是失职，该领导处理的事情领导不去处理，那还要领导干什么？项目做好了会成就一些人，做砸了会毁掉一些人，项目，是残酷的！这个道理啊，我相信做过项目的领导们一定都懂。

第二个问题：高管说这种方法不可行。说实话，项目治理已经有了一些理论框架和实践成果，理论上的东西就不提了，说一下实践吧。差不多10年前，我经历了一个和这个故事背景类似的项目，对方也是强势的大型国企，项目金额同样上亿，团队规模在千人上下，工期也要4年多的时间，项目涉及国企在全国几百个分支机构和一些第三方，4年后，项目最终成功了，成功的因素啊有很多，其中一条重要经验就是在项目一开始的时候借鉴了今天所说的项目治理的一些做法，怎么做的呢？当时乙方的项目经理顶住了多方的压力，在项目一开始就成立了包括甲乙方和第三方在内的管理领导小组，这个管理领导小组在后面的项目过程中发挥了巨大的作用，不断地把项目推向成功。我说的这个10年前的项目无论是规模还是难度，都远远超过了这位高管所在的项目，但是这位高管居然能在短短几分钟内就可以下结论说这种方法不可行，真是让人钦佩啊！高管就是高管，眼界果然不同！既然人家认为项目治理这条路在他的项目里行不通，那他就只能自己去趟一条路了，所谓世界上本没有路，走的多了就有了路，在这里，我祝他一路顺风！

第三个问题：高管又说，项目是项目经理的事情。那意思就是说项目经理想怎么做都可以吗？不是这样？既然不是这样为什么说项目是项目经理的事情？在和这位高管交流的过程中，这位高管不断地在强调项目经理应该注意沟通、应该掌握各种软硬技能等等等等，我不否认，项目经理必须具备足够的硬技能和软技能，具备了这些技能，对于推动项目成功确实具有一定的，有时甚至是决定性的作用。但是，这种能力和作用绝不应该被夸大，因为它完全不能复制。我看过一档电视节目，好像是求职类的，求职者被问到一个问题：“你如何做到与虎谋皮？”，在我看来，如果要做到与虎谋皮，只有两个可能：碰到一只没牙、没爪子同时老眼昏花已近垂暮的老虎，或者确实会有一个天才，他懂得老虎的语言，用他超强的沟通能力、谈判能力和个人魅力说服老虎，让老虎心甘情愿奉上自己的皮毛。但是，作为一个管理者，难道我们没有觉得，这都是一些低概率事件吗？咱们再来说高管的项目吧，不管是既得利益者主动地、心甘情愿地放弃自己部门的利益去配合项目还是找到一个巧舌如簧、拥有强大能力的项目经理都是一个低概率事件，不是吗？你做为一家远远算不上顶级的互联网公司，你怎么就能确保可以找到这样一个项目经理？即便找到了，人家开出的价码你能接受吗？即便你能接受，你又怎么能确保留住他呢？千万别忘了啊，这可不是留住一年半载，是要留4年！如果他走了，接下来怎么办？你还能找到一个可以替代他的人吗？这一切的一切都是低概率事件，这种一时的成功都是有巨大风险的，都是可能要付出额外代价的！4年时间、小500人的团队吃苦受累、担惊受怕才挣1个亿，说实话这连本儿都不够啊。如果你真有这么好的运气，可以找到有超强能力、价码儿又低、还能稳定在你这儿4年的项目经理，我真心建议这个项目不用做了，你还是去买彩票吧，买彩票轻轻松松不说，基本为零的投入和风险、更高更快的回报，还做什么项目啊！对不对！所以，作为一名管理者，不能老指望着自己的项目里出奇迹，不能对低概率事件报以任何希望，而是应该在项目刚一开始的时候就凭借知识、经验和能力识别项目风险，并且尽可能一劳永逸地彻底消除掉风险，为项目成功扫清障碍。在这个故事里，高管们最需要做的就是及时建立一个合理的项目治理结构，以组织能力替代个人能力，为项目的成功打下一个坚实的基础。当然了，建立这个结构没那么容易，确实需要付出一些努力，但是老话说的好：长痛不如短痛，短痛不如阵痛，一旦治理的问题得到解决，项目就可能会避开无穷的麻烦，就可能在成功的道路上不断前进。

好了，我们已经花了不少的时间来聊这两个故事，我希望已经把什么是项目治理以及为什么要做项目治理给说清楚了，那你可能会有一个问题：项目治理该怎么做呢？说实话，这个话题有点儿大，这和管理目标、组织环境、项目情况、行业情况、人力情况等因素相关，而且有时候还需要和组织治理相结合，几句话说不清楚，有机会的话我们再深聊。我相信，如果互联网组织可以做好项目治理的话，不光项目管理，产品管理也会受益，毕竟产品从某个角度来看就是项目，下一期节目，我们聊另一个比较大的话题，互联网组织的项目管理和产品管理。我们下期节目见！