S02E02 PMO到底是做什么的

S02E02 PMO到底是做什么的

欢迎大家收听PM网事，今天我们来聊PMO。

一听到这个话题，可能有人就会说了，PMO不就是一个打杂的部门吗？我们都自我管理了，这样一个管控部门还有什么可聊的？

我的回答是有的聊，而且非常以及特别的有的聊！我希望这期节目聊完后，我们互联网行业的从业者们，可以了解PMO在互联网行业里的价值和定位，可以对互联网行业的PMO有一个不太一样的认识。

PMO中文的意思是项目管理办公室，如果你在传统行业里，尤其是在传统IT行业做过的话，对于这个部门应该是不会陌生的，PMO是项目管理体系里的重要组成部分，也是组织内部项目管理的支持者和管理者。

在传统IT行业里，受到所开展的IT业务和管理环境的要求，传统IT行业的PMO基本集中在单项目上，PMO主要有下面这9个职责：

1. 项目管理流程、制度的建设和改进。

2. 项目过程数据的收集、分析和发布。

3. 项目经理的委派，项目间的协调。

4. 项目立项、各里程碑的评审和相关检查。

5. 项目管理信息系统的建立和维护。

6. 项目管理研究、咨询和培训。

7. 项目经理团队的培养和职业发展道路的建设。

8. 危机项目的介入。

9. 过程资产的管理和分享。

上面这9个职责想必大家都已经比较熟悉了，必须要说，传统IT行业的PMO价值定位是准确的，虽然在传统IT行业基层员工的眼里，PMO仍然被看做是一个事儿妈，但是PMO确实在组织内部发挥了重要的作用，因为PMO直接关系到了组织的项目盈利状况，传统IT行业对于PMO的价值可以说是认同的。

随着时间的发展，互联网来了，互联网行业和传统IT行业相比不管是行业还是具体的组织环境都变了，我们曾经在PM网事第一季的节目里提到过一些变化，因为这些变化的存在，也就要求互联网行业与传统IT行业相比管理方式和方法也要做相应的调整，否则就一定会水土不服，比如说我们今天聊的PMO。

我们来看一下如果守着传统IT PMO的做法，PMO都遇到了哪些实际问题吧，我先列6条：

1. 在互联网组织里，除了少数的大中型项目，更多的项目都比较小、多、而且杂，用传统的PMO管理方式不仅管理成本高，而且说句实话，PMO根本管不过来。

2. 随着互联网产品化的出现，产品团队的人员相对而言比较固定，对于大多数产品研发项目来讲，日常使用的资源产品团队自己就可以搞定了，协调资源的需求变少，PMO也就没有什么资源需要协调。

3. 互联网的工作节奏变快，各种因素导致的变更较多，对于传统IT项目来讲比较合适的管控思想和力度会在互联网项目里会不同程度地降低工作效率。

4. 项目之间的差异和传统IT相比大了很多，在组织内部，PMO死守着一套项目管理流程制度，而且还不根据项目的实际情况剪裁，导致一些项目出现了不应该出现的问题。

5. 传统IT项目里的一些项目管理的关注点在一部分互联网组织的环境下已经不太重要了，例如：风险、成本、范围等，这些点其实并不是完全不重要，而是需要根据项目情况灵活对待，这也要求PMO在保证达到管理目标的前提下体现出更多的灵活性，但现在看来这种灵活性体现的并不够。

6. 项目管理的一部分职能落在了产品经理或者是技术团队身上，在互联网环境下，PMO一般都没什么权力，PMO对于产品和技术团队一般来讲没有管辖权，所以PMO很自然也就没有可能在项目启动的时候给项目指派项目经理。

就先说这么多吧，可以看得出来，问题不算少，所以抱着传统IT PMO的思路来做互联网的PMO，我不能说PMO会完全没有市场，毕竟每个互联网组织的情况都不一样，但是我可以说基本上PMO没什么大的空间和价值，因为它解决不了互联网组织在执行层面上的一些痛点，这些痛点有哪些呢？我初步总结了一下，主要有以下4点：

1. 组织的战略和经营目标都有，但是应该怎样一步步的落地实现？怎样在落地的过程中保持透明，并且可以及时有效地管理和控制？

2. 怎样从现有的纯管控模式中脱离出来，建立一个新的组织形态，从而实现赋能，鼓励创新，并且通过组织变革不断地使组织自身处于竞争优势。

3. 如何在有限的时间、有限的资金等制约因素下更高效地达成目标。

4. 怎样才能有超出用户期望的好产品。

可以说，不同的组织有不同的痛点，我就总结上面4个比较有代表性的痛点，而这4个痛点PMO可以解决或者部分解决吗？我的回答是可以，包括PMO在内的组织级项目管理刚好可以解决或者部分解决上面的4大痛点。

好了，到现在为止，我们终于兜回到正题了，PMO到底是做什么的？

我个人总结了一下，在互联网行业里，结合项目管理自身的职能和定位，PMO应该去做下面这些事情，这些事情可以说从相当程度上解决了上面提到的4大痛点，而且下面这些事情也正好是项目管理的专长：

1. 通过建立包括项目组合、项目群和单项目在内的项目管理体系支持组织战略和经营目标的调整与实现。

2. 通过建立强矩阵或项目型组织建立充分赋能、高度可伸缩、高度敏捷、高度扁平化、鼓励创新、勇于变革的团队和文化。

3. 通过项目组合管理、收益管理和通关审查确保资金及时、有效的投放。

4. 通过建立项目管理体系打造高绩效、高效率的团队。

5. 通过为产品团队提供科学有效的产品管理架构，帮助产品团队打造出更加优秀的产品，从而引领用户的需要。

以上是我总结的互联网行业PMO可以去做的事情，也是对PMO到底是做什么的这一问题的简要回答。

其实PMO不能仅仅被称之为Project Management Office，我们在PM网事第一季中就已经提到，广义的项目管理不仅包含我们最熟悉的单项目管理，也包括项目组合管理、项目群管理，同理，PMO不仅包含单项目层级的项目管理办公室，也包含项目组合管理办公室和项目群管理办公室，所以，以后我们再听到PMO的时候，就会意识到PMO不仅仅只为单项目提供管理和支持服务，如果要把PMO做好，需要我们的互联网从业者们共同努力，这些从业者们刚好也就是PM网事的核心听众群。

在这里我们做个假设，如果我们真的把互联网行业的PMO做到点儿上了，还会有人认为PMO是流程警察吗？还会有人认为PMO是一个刷存在感的部门吗？如果PMO真的做到点儿上了，就一定会帮助互联网组织和从业者们取得更大的成功。

今天的互联网组织，不管我们是否愿意承认，其实内部已经到处都是项目了，这是不以我们意志为转移的，是难以回避的，项目本身就具有高度的兼容性和灵活性，符合互联网发展的需要，也正因为如此，我们才在这里聊PMO。

我们把思路拉回到现状，我们今天看到的互联网行业项目管理和PMO的现状其实就是因为我们只顾照搬传统IT的经验而没有针对互联网行业做调整的一个必然结果，问题其实并不在于项目管理和PMO本身，而在于我们这些互联网行业项目管理的从业者们。

在最近的半年多时间里，我发现了一个现象，那就是好像越来越多的互联网组织开始在重新建立PMO了，这是一个好的信号，但是同时我又很担心，因为PMO的建立和运营是一门学问，需要PMO有很强、很全面的能力，而且里面有很多的误区，对于组织和PMO来讲都是非常大的考验，通过这期节目，我也提一个建议，那就是一定不要照搬传统IT的做法，一定要结合行业和组织的实际情况来构建自己的PMO，只有这样，PMO才有可能帮助组织和员工快速健康地成长。

再有，随着敏捷在一部分互联网组织内部投入应用，一个相对较新的词冒了出来，那就是敏捷PMO，我也看了一些关于敏捷PMO的观点，我对这些提出新观点的从业者们表示敬意，但是我对他们的一些观点表示不能认同。

敏捷PMO，我们就先把它拆成两个单词来看吧，一个是敏捷，一个是PMO，我们先看第一个词敏捷，我刚才所说的敏捷PMO的这些观点把敏捷放在了敏捷软件开发上，听过PM网事第一季的同仁们都还记得，在第一季讲敏捷的那一期节目里我们就已经提到，敏捷应该上升到组织和文化的高度，而不是单纯地站在技术和产品的层面来看待，敏捷绝不仅仅是交付层面的话题，而且在交付层面，敏捷的价值其实并没有形成定论。我们再来看第二个词PMO，敏捷PMO普遍还是站在传统IT的角度来看PMO，这样的角度是有问题的，所以，我们的观念还要进一步调整。

如果要调整观念，无非就是理论和实践两条路嘛，实践上如何提升这个没有什么可说的，我的建议其实很简单很粗暴，那就是我们不仅仅要去做产品研发类的项目，更要去做战略类的、变革类的大项目，不用多做，只要做一个，不管是做成了还是做砸了，你一定会有收获。

理论层面，我能想到的性价比比较高的方式就是看书吧，但是到目前为止，虽然市面上关于PMO的书有很多，但是针对互联网行业PMO的著作我还很少看到，我想主要还是因为我太孤陋寡闻吧，如果我看到了让我觉得不错的书，我一定会制作成书评推荐给大家。

好了，这期节目我们就聊到这里，我们下期节目见。