S01E03 互联网思维和项目管理

S01E03 互联网思维和项目管理

大家好，欢迎大家收听PM网事，我是这档栏目的PM‘初级项目经理’。

上一期节目我们过了一遍项目管理的组织环境，不难看出，项目管理和组织环境是密切相关的，一个企业如果照搬其他组织在项目管理方面的做法极有可能会给自己的企业带来无穷的麻烦，因为这档栏目关注的是互联网行业的项目管理，而且互联网行业有它自己的一些特点，这些特点和传统行业确实不太一样，至少在目前的发展阶段看还不一样，所以我们需要对互联网行业一些和项目管理相关的特点做一些分析。

提到互联网行业的特点，有一个词虽然已经被说烂了，但是我们还是不得不提啊，这个词就是互联网思维。关于到底什么是互联网思维，还没有形成一个统一的意见，总之叫好的有，鄙视的也不少。有人说互联网思维就是7个字“专注、极致、口碑、快”，还有的人说是用户体验至上，也有人说是免费、自下而上，更有人说是去中心化、去控制论、扁平化、敏捷、平台化…，总之，各有各的观点。在这儿呢，我无意去支持或者反对某种声音，我会尽可能客观地评论互联网思维中的一些和项目管理相关的观点，在我看来，有些观点很有价值，但有些观点在现阶段却过于绝对。好了，太多垫场的话不说了，我从众多互联网思维的关键词里提取了7个关键词，我们一起来看看这7个关键词和项目管理之间到底有什么关系。这7个关键词之间既独立又相关，分别是：扁平化、去中心化、去控制论、用户体验至上、免费、敏捷和平台化。

先来看看扁平化。大家都知道，扁平化已经不是什么新名词了，这个词在工业化时代就已经有了，只不过在互联网时代被进一步强化。在这里我们可以把扁平化看作是组织内部结构的扁平化，项目型组织结构基本不存在扁平化问题，所以扁平化基本是针对职能型和矩阵型组织结构而言的。在职能型组织结构下，每个职能部门内部存在不少的管理层级，层级过多的弊端非常明显，那就是沟通、决策缓慢而低效，在各个层级利益诉求的影响下，容易产生等级森严、制度僵化和人浮于事的现象，所以在这种环境下，项目管理和创新很难实现。扁平化的思路就是极大地压缩职能部门的管理层级，加快信息反馈、沟通、决策和行动。可以说，在互联网时代，如果实现组织结构的扁平化，互联网组织的创新性思维、项目管理和产品管理都可以得到充分的发展空间。当然了，所谓的扁平化只是相对的，不是说扁平化后CXO和基层员工就直接对话了，中层肯定还是要有的，至于说应该扁平到何种程度，这和组织环境、行业、团队情况和管理目标都有直接关系，需要具体情况具体分析。

什么叫去中心化？其实，互联网行业的同仁们已经给出不少定义了，在这里，我站在项目管理的角度提出我的观点，所谓的去中心化，就是组织应该从职能型、弱矩阵的组织结构转向平衡矩阵、强矩阵甚至是项目型组织结构。在职能型和弱矩阵型组织结构中，大量的资源存在于各职能部门中，项目难以推行，去中心化，可以削弱各职能部门对于资源的垄断，加强对项目的授权，以利于项目的推进，要知道，职能部门做事情基本是利益驱动，项目组做事情则是目标驱动，也只有削弱职能部门对项目的不利影响，加强对项目组的授权，才有可能对项目组提供更好的支持。还是那句话，产品从某种角度来说就是项目，所以去中心化不仅有利于项目的推动，对于产品管理也会有积极的意义。

我们再来看看去控制论，站在项目管理的角度来看，去控制论可以理解成：为了激发组织和个体的创新性思维，而去除组织中的那些扼杀创造力、企图控制一切的制度、流程、指标和文化，可以说去控制论就是要实现一个没有繁文缛节和官僚主义的敏捷的组织环境，但是，在这里我要特别强调的是，去控制论只是要去除那些过多的、不必要的控制，而并不是完全不控制。有的人可能已经在思考，在互联网时代，是不是公司这一类带有典型工业化时代烙印的组织将不复存在了，说实话，这个问题在现阶段我们恐怕谁也回答不了，我只能说在我看来，在现阶段，公司这一类的组织结构还会继续存在，既然继续存在，控制就不可能避免，一个健全的组织绝不会允许失控，对于项目管理来讲，需要控制的要素就更多了，象目标、范围、进度、成本、质量、利益相关方、风险、问题等等等等，这些要素都需要控制。有的观点还认为，去控制论就是要让中心组织对下属的组织不予控制和管理，这样各个下属的组织就可以独立运作、自由发展、自我管理、自我约束，在我看来，这样做恐怕只会带来混乱或者干脆就是自生自灭。在现实世界里，有的互联网企业对下属的组织确实严重缺少必要的管理和控制，结果出现了一些问题，比如说啊：该管的事情没有人管，也正因为缺少必要的管理控制，企业内部存在恶性竞争和无序竞争，内耗非常严重，有的时候，就因为管理者选择不介入，导致一件很简单的事情，本该一天就可以解决，结果过了一个月还没有搞定。这样又谈何快速响应呢？事实已经可以证明：一个过度控制的组织必然缺乏创造力和活力，而完全没有控制的组织也必然会出现问题，这一点和你是不是互联网企业、有没有互联网思维完全没有关系。

用户体验至上这个观点真是太好了，我要坚决点赞，但是，用户体验至上说起来容易，实现起来却一点也不轻松，为了说明我的观点，我们不妨在这里做一个小小的逻辑推导：好的用户体验是从哪儿来的？答案很简单，当然是因为有好的产品和服务，没有好的产品和服务哪里谈得上好的用户体验呢？那好的产品和服务又是哪儿来的？很简单，当然是专业的人用专业的方法实现的。那好，既然用户体验至上的理念是需要由专业的人和专业的方法实现的，那我们就来看一下问题出在什么地方。在互联网企业里，专业的人和专业的方法有很多，首先，我们先来说专业的人。在互联网企业里，提供产品和服务的人员、角色有不少，但在我看来，最具焦点和争议的角色其实就两个：那就是产品经理和项目经理，争议的内容无非就是人员定位和分工，如果人员定位不准、分工不明确，用户体验至上毫无疑问就是一句空话。好了，专业的人就此打住，我们来看看专业的方法，一个组织里，从理论体系和实践两方面能够充分整合各方资源的做法只有一个，那就是组织级项目管理体系，当然，如果哪个组织用了IPD，那这个组织的产品管理也可以实现各方资源的整合。不管是项目管理体系还是IPD，都可以很好地支持产品管理，属于既可治标又可治本的方法，其它的方法包括CMMI、敏捷，是属于轻量级的偏重于软件开发和过程改进的方法，只能治标难以治本。当然了，组织级项目管理、IPD可以和CMMI、敏捷混合使用。

话说到这儿，我来做三个节目预告，第一，在后面的节目中，我会专门用一期节目来聊项目管理和产品管理，之所以要说这个话题，是因为我发现一些互联网企业在项目管理和产品管理的定位和分工上存在一些让人担忧的现象，那就是，一部分组织其实并没有让专业的人用专业的方法做事，今天开启的话题将在那期节目里继续探讨，我争取可以把我的观点阐述清楚。第二，在我看来，项目管理在互联网行业可以发挥更大的价值，项目管理的一整套理论体系是跨行业、跨专业领域的，但是，每个行业都有自己的一些特点，这些特点对于项目的管理者又是有要求的，所以我会用一期节目专门介绍我个人总结的互联网行业项目经理的任职资格，希望可以给大家一个借鉴。第三，关于敏捷和项目管理之间的关系，我在后面将用一期节目专门介绍。

有人说，免费是互联网思维的特征之一，互联网的产品就应该免费，这样做可以进一步扩大用户群，并且可以获得间接的收益，这句话的意思我完全可以理解，甚至是部分赞同，但是，有几点需要明确：第一点，免费不是目标，只是一种手段或者是策略，我们的思维可以从工业化思维转变为互联网思维但是，不要忘了，这个世界的某些属性恐怕一时半会儿还变不了，比如说，这还是一个商业化的社会，商业化的社会必然追逐盈利，这一点在近期恐怕很难改变。第二点，通过项目交付的互联网产品和服务让用户免费使用其实啊存在两种情况：一种情况是产品和服务本身做的好，有盈利的能力但是免费让用户用，另一种是本身做的不好，根本就没有盈利的能力所以只能让用户免费用，不用我说，大家都知道这两种类型的产品和服务有着本质的区别，第一种产品和服务想盈利随时可以盈利，一旦盈利，可以在必要的时候随时为企业造血，第二种产品和服务说白了就是企业身上的一个流血点，而且流血不止，只能靠输血维持生命，如果一个互联网企业身上这样的流血点一抓一大把的话，有几个投资人还会继续输血呢？事实证明，即便有资本的推动，互联网企业发起的一些项目仍然需要考虑商业价值，在项目没有正式启动前的准备阶段就要对项目的商业价值做必要的论证，在项目进行过程中更是要持续关注商业论证。我赞同这样一种观点：项目管理发展的第一个阶段，当然，这里指的是单项目管理，项目管理发展的第一个阶段关注的是在时间、成本、质量等限定条件下的交付，项目管理发展的第二个阶段关注的是项目和运营的商业价值，项目管理发展的第三个阶段关注的是什么呢？我先卖个关子，互联网行业项目经理的任职资格那期节目我们再来揭晓答案。

敏捷是一个比较大的话题，由于互联网行业的一些特点，决定了项目组或者产品组需要保持足够的敏捷，这里面存在两个层面的含义：第一个层面，要在面向最终用户和市场时快速响应、拥抱变化，另外一个层面是所谓的组织级敏捷，需要结合我们刚才提到的扁平化、去中心化等形成敏捷的组织环境和文化，从而实现真正的敏捷，敏捷首先应该是一种思想或者是文化，然后才是具体的敏捷行为，一定不要为了敏捷而敏捷，也不要让行为指挥我们的思想，任何一种管理思想或者文化都需要根据管理目标、组织环境和各种客观因素来确定应用的必要性和可能性，也只有先确定了必要性和可能性，才谈得上具体的行动方案。关于敏捷和项目管理的话题，后面会专门说到。

最后我们来看看平台化，平台化可以站在多个层面来理解，在这里，我强调的是互联网组织发展的跨界和多元化，具备跨界和多元化特性的互联网组织可以形成一个生态圈，为用户提供增值的产品和服务。比如说，某互联网企业既可能是一个电商，销售3C这一类产品，也可能玩儿互联网金融，还有可能自主研发某种软件或者硬件产品，然后某天可能又会去投资拍电影。这种平台化的思维会更加要求互联网组织要有极强的战略、管控、整合能力，这种能力有可能跨越多个产品线、多个项目组，可能覆盖项目、运营两大体系，如果涉及到第三方的话，还需要对第三方进行管理，这一切的一切都要求互联网组织需要有一种强有力的手段来解决这一类正在出现或者将要出现的管理难题，在我看来，这种手段只可能是项目管理，更进一步的说，偏控制的通用型组织级项目管理体系将有可能是某些互联网组织的唯一选择。

互联网正在给这个社会带来巨大的变革，互联网组织和正在考虑互联网转型的传统组织，都处在这个巨大的变革当中，项目管理这样一个管理学的分支，在这个时刻会起到什么作用呢？我们不妨再来回顾一下第一期节目中提到的项目管理的4个作用：那就是执行组织战略、加强执行力、支持组织变革和实现资源整合。我们已经看到，互联网时代的组织一方面在积极推动互联网的发展，另一方面又不得不同时接受互联网对组织自身的改造，在这样一个时刻，项目管理自身的职能决定了它可以在这个过程中发挥其独特的、难以替代的作用，当然，前提是我们真正了解项目管理并且具有足够的变革的勇气。

好了，这一期节目也说的差不多了，在后面的节目里，我会陆续提到一些话题，有的话题本身就是焦点，比如说敏捷；还有的话题虽然比较冷门，冷门到了已经被完全忽视，但是对于互联网组织而言又很重要的程度，比如下一期我们打算说的项目治理。因为缺乏项目治理而导致的问题我相信基本所有的组织都遇见过，只不过有的组织对于这个概念既不了解也不关心，而有的组织可能了解但却没有勇气和意愿去面对，就是这样一个冷门的、难以得到重视的项目治理，却造就了一批又一批苦逼的项目经理，当然，不出意外，现在已经轮到产品经理了，想知道你为什么苦逼吗？还是说你压根儿就不相信自己很苦逼？那就听听下期节目吧，祝你听完节目后心情愉快！我们下期见。