S01E07 项目经理的任职资格

S01E07 项目经理的任职资格

大家好，欢迎大家收听PM网事，我是这档栏目的PM‘初级项目经理’。

今天啊是这个阶段的最后一期节目，我们来说说互联网行业项目经理的任职资格和职业发展。

为了能让大家更清楚地了解互联网行业对于项目经理的任职要求，我觉得还是有必要先说一下互联网行业在项目管理环境方面的特点，我总结了一下，有六个特点。

第一个特点，对项目管理的认知度和重视程度不够。

一个互联网企业的管理意识和能力在相当长一段时间内其实是受初创团队影响的，如果初创团队管理意识和能力比较强，对于管理也就会比较重视，否则就会比较轻视管理。不少互联网企业的创始团队都是某一领域的技术人才，搞技术没的说，但对于管理可能就不太关注，加上长期受到一些观念的影响，认为项目管理就是把一个项目弄上线，所以，对于项目管理的认知还明显不足。

另外啊，互联网企业在项目管理的价值定位上也存在一些问题，对于传统IT企业来讲，做项目时经常是在当乙方，所以项目给企业带来的收入是真金白银，项目管理做的怎样，那可是会直接影响企业盈利的，所以传统企业一般都对项目管理比较重视，组织结构也基本偏项目型。而对于互联网企业来讲，情况就完全不一样了，因为资金问题已经基本解决，至少项目已经不用马上挣钱了，所以对于项目管理的依赖程度下降，组织结构也偏向了弱矩阵，但是，有一点互联网企业可能未必想清楚了，那就是互联网企业在项目管理方面一般都偏甲方，随着项目管理被弱化，项目管理在企业范围内实现战略落地、强化执行力、整合资源和促进组织变革的能力也在被弱化，这些能力对于互联网企业来讲是非常重要的，我们可以看到一部分互联网企业可能已经在一些方面出现了不同程度的问题。这些问题不是通过产品化就可以解决的。

第二个特点，管理能力和成熟度经常跟不上组织发展的需要。

我们都知道，互联网企业的发展一般来讲都离不开资金的推动，一旦资金解决，企业马上开始疯狂扩张，一旦资金短缺，马上就急剧收缩甚至是关门大吉，这样的发展方式是野蛮的、难以持续的。互联网企业一般都不以管理见长，在企业扩张的时候，一般都不会考虑到企业的实际管理能力能否支持，这就给企业的混乱埋下了伏笔。互联网企业的管理能力重要吗？当然重要，因为环境变复杂了，互联网企业对于管理的要求其实应该比传统行业更高而不是更低。有一句俗话说的好，萝卜快了不洗泥，在企业高速成长的时候，管理者的能力能不能跟得上，那就不好说了。在互联网公司里有时候啊会发生这样一种有趣的现象，因为高速扩张，一个基层工作人员，几个月前还在做一些琐事，今天就成了经理，再过两个月就成了副总，职位确实上去了，但是对于管理的理解和能力真的就上去了吗？如果这种情况在一家企业里普遍存在的话，这样的一群管理者对企业的杀伤力得多大啊？有谁可以告诉我，这样的企业到底是在发展还是在自残？一旦企业遇到了问题，我们可能会把一堆自身的问题归结为市场环境变化太快。有一句老话：天作孽犹可恕，自作孽不可活。想想前几期节目里我们提到的冰山吧。

第三个特点，管理风格相对野蛮。

互联网行业是一个浮躁的行业，相对应的，管理风格也可以总结为6个字，在以前的节目中我们也提到过，那就是：快速、简单、粗暴。精耕细作的管理风格和工作作风比较少见，总之，管理的法则就是越简单越好、越管用越好，如果你有大嗓门、高官职、无节操、无底线，那恭喜你，你可能比较对路。如果你开口闭口想要讲道理、做事情时老想要评估必要性、合理性，对不起，你可能会很纠结。

第四个特点，项目规模、数量、差异化都不同于传统IT行业。

和传统IT行业相比，互联网行业的项目基本可以总结为3个字：小、多、杂。因为行业的特点，互联网行业的项目绝大部分都集中在单项目上，同时并发的项目数量有可能会比较多，大概会在几十个或者上百个不等，项目工期短的可能也就两三天，比较常见的项目工期大概在半个月左右，几个月甚至半年以上的项目就比较少见了。因为互联网行业项目管理普遍偏甲方，加上互联网平台化的特性，所以和传统IT行业相比，项目会显得更杂，涉及的部门会更多，更能体现出项目管理在企业内部的整合作用，这一点，在大型互联网组织尤其明显。

第五个特点，项目管理重点和指标比较单一。

受互联网企业的组织环境、管理水平、行业特点等因素的共同影响，互联网企业的项目管理基本全部集中在单项目上，项目群比较少，项目组合基本没有。我们曾经说过，互联网企业受资本推动，甭管真的假的，基本上都在声称自己不差钱，声称自己不差钱的结果，就是在项目管理过程中对于收益、成本的漠视，互联网企业普遍关注一个指标，那就是进度，为了天晓得是不是合理的进度基本可以抛弃一切，当然，除非质量会严重影响用户体验，否则质量也不太会关注。至于风险和问题，相对关注，当然了，风险管理也是为进度铺路的，在互联网企业弱矩阵的管理环境下，做风险管理有时候其实是在求一个心理安慰，因为你即便识别出风险，也会因为组织环境的限制，在应对风险的时候往往会缺乏足够的手段，对于一个项目经理来讲，那种眼睁睁地看着自己识别出的风险正在变成现实，而自己却无能为力的感觉，真的是太残酷了。

最后一个特点，项目团队情况比较复杂。

互联网企业的员工普遍偏年轻，敢想敢做，但是相对不太稳定，自我管理的能力也参差不齐，做事情积极上进的人不少，整天混日子、做事情不靠谱的人也是一抓一大把。

好了，环境的情况就先说到这里，既然大环境就是这样，那做为互联网行业的项目经理，应该具备什么样的知识、能力和特点呢？我初步总结了五点，我们一起来看看。

第一，需要具备在矩阵型甚至是在弱矩阵环境下的工作能力。

在前面的节目中我们曾经提到过弱矩阵和项目型是完全两种不同的组织环境，如果你从传统IT企业转向互联网行业，你可能就要实现从项目型到弱矩阵的转变。弱矩阵环境的突出特点是你完全没有权力，基本没有话语权，大家对你说的话可能会采纳，也可能充耳不闻，你的职责不是指挥、命令、决策，而是沟通、引导和说服，当然，如果你有筹码的话，还可以谈判。在弱矩阵环境里，很多本身很简单的事情都会变得比较复杂，你需要团结、利用一切可能的资源跨越重重障碍把项目推向成功，这种组织环境对于项目经理的锻炼最大，要求也最高。如果你更习惯于高高在上、发号施令，那你可能不太适合互联网行业。如果你在传统IT企业里做项目管理得心应手，转入互联网行业的话一定要千万小心，因为互联网行业的项目管理是另一个天地，你在传统IT行业项目管理做的越成功，转型到互联网项目管理的难度和风险可能也就越大。

第二，需要具备全面而丰富的项目管理知识和技能。

互联网企业对项目管理的理解基本上都是一知半解，而且基本局限于单项目管理，这里的人对项目管理既不了解，也不关心。如果幸运的话，你的企业里可能会有PMO，那你还可能得到一定的支持和帮助，否则，你最好具备足够丰富的项目管理知识和技能，以便可以独自搞定大量的问题，这些问题有可能是项目本身的问题，更有可能是组织的问题，但是，只要你负责了项目，这个烫手的山芋就从别人手里扔到了你的手里，这些问题就都变成了你的问题，没有足够的知识、经验和技能，不太容易搞定。请注意，在这里我说的项目管理不是软件开发过程管理，因为平台化的原因，你需要管理包括技术团队在内的各专业化团队，只懂软件开发过程控制是远远不够的，换句话讲，通用化的项目管理过程体系是需要掌握的。

第三，要有使命感和足够的敬业精神，要站在CXO的高度看问题。

我们已经多次说过项目管理的职能，那就是执行组织战略、加强执行力、支持组织变革、实现资源整合，这些职能是可以解决互联网企业内部一些问题的，但是很可惜，项目管理在一些互联网组织不仅不受重视，而且组织环境也进一步限制了它发挥更大的作用。做为一个项目经理，不论环境多么严酷，都要尽可能地用自己在项目管理领域的知识和技能发挥自己独特的作用，这些作用，是关系到互联网企业的生存和发展的，是其他的角色难以实现的，因为项目管理自身的定位具有一定的高度，所以，我们的项目经理需要站在CXO的视角去观察整个组织，去解决CXO的问题，而不是仅仅把一个项目或者产品推上线了事。

第四，需要具备做人和做事的能力，但要根据情况做取舍。

对于项目经理来讲，在日常工作中既要做人，也要做事。做人和做事有时候是一致的，因为只有人做好了才有可能把事情做好，但有时候又是无法兼顾的，那就是如果你选择了做人，那事情就很有可能做不好。考虑到项目管理的职能和定位，如果只能在做人和做事里选一个，那就选择做事吧。毕竟，对项目经理而言，做人是手段，做事才是目的。当然，如何选择，和每个人的自我定位、价值观和组织环境都有关系。

第五，要乐于分享，具有一定的演讲、培训能力。

乐于分享的心态、良好的公开演讲和培训的能力是项目经理一个很大的加分项。经验教训的总结和分享、理念的传播、技能的培训都是互联网企业所欢迎的。尤其对于弱矩阵的组织环境，如果你有了这些技能，对于在企业内加强个人影响力、推行项目管理文化都是有直接帮助的。

时代在变，项目管理在变，对于项目管理者的要求也在变，有人曾经总结了项目管理者在职业发展过程中需要跨越的3个阶段，我认为说的不错，在这里和大家分享：第一个阶段，关注项目按时交付；第二个阶段，关注项目的商业价值；而在第三个阶段，需要我们关注组织变革。

近来有一种论调认为，在互联网企业，项目经理就是打杂儿的。这种现象，在不少互联网企业里确实存在，这是由于部分互联网企业所采用的弱矩阵组织结构所决定的，而不是项目管理的职能所决定的，所以，我在这里要奉劝一些人和他们的观点，请不要把现象当本质，把无知当个性。项目管理的价值到底是什么，节目里面已经多次提到，如果互联网企业一定要选择用高射炮打蚊子，那是它的选择和损失。对于项目管理者来讲，视角决定了位置，无论现实如何，都需要坚持自己的理想。

在互联网时代，项目管理既有机遇也有挑战，机遇主要有下面三个：

第一，互联网企业正在逐步意识到项目管理的重要作用，项目管理的很多职能，不是产品管理可以替代的，相反，在实行了一段时间的产品管理后，越来越多的企业反倒开始逐步建立PMO或者项目管理部门，我们知道PMO是一个企业在项目管理领域的管理部门，是项目管理文化的推动者。

第二，项目群在大型互联网企业里正在变得越来越多，项目群管理在得到更多应用机会的同时，也在为互联网组织创造更多的价值。

第三，正在谋求互联网转型的企业越来越多，这个时候，项目管理大有可为。

说到挑战，主要有两个：

第一，产品化的思路使得小型单项目的实际推动者由项目经理变成了产品经理，虽然产品经理从某种角度来讲就是项目经理，但是项目经理的机会还是受到了一定的影响。

第二，由于互联网时代单项目的规模正在变小，因此以scrum为代表的敏捷开发正在获得推动小型项目或者产品的机会，虽然从某种角度来讲，scrum master其实就是项目经理，而且以scrum为代表的敏捷开发也并不能覆盖项目管理的全过程，但不能否认，一部分偏重于软件的项目经理还是会受到敏捷的影响。

通过对机遇和挑战的简单分析，我们不难发现，项目管理，尤其是单项目管理已经逐渐渗入了产品团队和敏捷团队，负责单项目的项目经理正在逐渐转变为产品经理和scrum master，项目经理的需求数量正在因此而减少，而PMO和项目群经理的需求正在逐步上升，所以，对于互联网时代的负责单项目管理的项目经理，有下面几个发展方向可以选择：

第一个选择，继续做单项目管理，这部分的市场会相对变小，但还是会继续存在，项目经理的职责会由单纯带领单项目转变为既要管理比较大的单项目，同时还要支持产品团队和敏捷团队。

第二个选择，转型做产品经理或者是scrum master，有良好的项目管理功底，转型并不困难，甚至于你可能会发现，在有些互联网企业，也就是职位名称变了，其他方面没什么太大的变化。

第三个选择，继续做项目管理，只不过侧重点已经放在了组织级项目管理上，PMO、项目群甚至是项目组合都是大有可为的领域，在这些领域你收获的成就感会更强，当然挑战和压力也会更大。

好了，这档栏目做到这里，已经要阶段收尾了，在这里，我来做一个简要的阶段总结吧：现代项目管理是典型的工业化时代的产物，它对于推动社会进步，甚至在推动社会步入互联网时代都发挥了自己的作用，还记得项目管理的作用吗？执行组织战略、加强执行力、支持组织变革、实现资源整合。我们都知道，互联网正在对人类社会进行一次大的变革，我们现在应该还处在准互联网时代，在真正的互联网时代到来之后，项目管理这样一个“古老”的管理学的分支，会处在一个什么样的位置呢？让我们拭目以待吧。

谢谢大家，我们下个阶段再见！