最近正在对公司战略规划项目进行收尾，顺便对此项目的管理做个回顾与小结。去年10月有幸参与并主导BLM项目管理工作，项目周期近20周，全集团近55位高管及骨干参与，过程中组织近60场例会及专题会议；输出9条主业务线战略报告、近100份过程文档等，总体来说完成项目之初所定5大升级目标，还算圆满收官。在此过程中有几点体会：
1、 项目管理要有以终为始的思维，一开始就要想清楚终局可能是什么？但是不同类型的项目这个终局的明确程度又不完全一样，就像战略规划的项目，一开始大家可能都不知道出来的战略规划到底是什么样子，按照方法论的过程走完，终局的样子就越来越明确。现在很多市面上的课程讲的项目培训基本都是针对IT类或研发类的项目如何管理，这类项目一开始基本都有蓝图和样本，管理和规划类的项目往往是没有明确的蓝图，而且随着市场的变化不断迭代与更新，刚开始我们管理战略项目用的也是管理IT项目的方式，后来发现过程中执行不下去，变化很大，后用敏捷型项目管理方法。
2、 项目执行中，项目组织归位很重要，有些项目可能是组织会分成两层，如我经历的战略规划类项目就属于这一类，此项目需要5个人的PMO组织撬动全集团三层三主线及所有业务线的组织运作。两层组织归位都很重要，最重要是项目之初，一般在前4周做好几点可以让其迅速归位。首先要解决的是PMO的组织归位问题，大家都是从公司选拨抽调的，原来都不在一个部门，大家的能力水平和知识领域都不一样，故对战略项目的理解都不一样，这个时候切忌没有沟通让大家自由发挥。我们当时使用的做法是，先把项目的目标及方向跟大家介绍清楚，再根据不同人的特点进行责任分工，并讲清楚内部的运行规则：如每天开日清会议，日进度要求与达成核对，问题核对机制等，还有内部评估考核标准等；PMO理顺后，接下来就要让业务组织归位，特别是战略规划的项目，所有参与的对象都是各领域业务老大，但当时我们用的方法是，首先对业务分层（核心业务层、业务保障层、资源保障层），按不同节奏推进，其次要把业务老大要分业务链设置成组长，还要匹配一个规划员，并说明职责和交付。
3、 在项目执行中，特别是很多高管参加的项目，对于项目管理人员推动来讲，项目运行规则尤为重要。当时我们运行战略项目之初，公司老板亲自讲话并说明项目的重要性并要求高管重视，参与的高管会上都表态很重视，但在执行中会有很多的干扰，因为本身这些业务老大都要自己日常工作在运作，还有业绩的压力等，会后没多久大家就又陷入自己的日常运营工作中了。故项目之初除了高层表态外，作为项目经理还必须设计整体运行、会议沟通机制、进度跟进规则、考核评估等规则提前全部约定并公布，同时定期组织会议回顾及下一步部署安排，最好是以周为单位开展例会。
在项目管理的过程中经历了大大小小很多坑，以上只是其中一个项目的一部分思考与体会。不同的企业文化，不同的项目团队，不同类型的项目可能解决的方法会有些不同，需要具体问题具体分析。
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