最近我一直在思索一个问题：就是如何激发伙伴们的内驱力，让她们愿意去行动、去改变、去成长，也不是被动去做事。大家是否有这样一种感觉，只是机械的安排任务，然后强制管理，效果甚微，而且容易引发抱怨、抵触、效率低下、拖延等情况。这也是为什么我之前会强调会议设计的关键部分，在于引导why，而不是如何去做how, 让伙伴们从内心先觉得重要，才会愿意去参与。《瞬变》这本书曾经提到过，人的感性就像是大象，理性是骑象人，而大象的力气非常大，会常常失控，连骑象人都无能为力，所以想要改变，就要先了解大象的脾气和秉性，先触动伙伴们内心的大象，否则，改变就非常困难
为什么改变这么难呢？因为每个人都有舒适圈，越是面对变化、未知的情况，人会焦虑担心，本能得会去捉住熟悉的东西，保持自己的掌控感；而且，人和人也不同，有的人处在停滞状态却不知，有的人明知要改变却动力不足或者方法不对，所以很难从舒适圈里跳出来，去实现改变。这个时候，我们作为管理者，就需要去引导、激发、帮助伙伴们去改变和成长，而且培养伙伴也是我们管理工作的重中之重。
我们具体可以如何去做呢？其实关于改变和成长一类的书很多，课程也很多，角度方方面面，在这里我想综合一些自我发展心理学以及组织行为学的理论，从两个维度去思考：个体和组织。正好前段时间听课提到矩阵，于是我结合近期的思考，建立了以下的“改变矩阵”。
横轴是个体自我改变的意愿强弱，纵轴是组织对个体的激发强度，从而形成了4个象限，分别对应不同的结果（请看图示），最理想的状况就是黄色区域，也就是个体有自我改变的意愿强，且组织对个体的激发到位，也就是说需要个体和组织双方一起努力，下面我们就分别针对个体如何实现改变和组织如何激发个体两个维度去探索一些可行性的方法，希望对大家做管理有所帮助。
一、个体如何实现改变？
1、首先，识别自己的心智模式，有没有调入防御性思维的“坑”：成长型思维和防御性思维。心智模式也就是我们习惯性应对世界和处理问题的思维方式。防御性思维有三大护法金刚：僵固性思维（重天赋、太注重向别人自我证明而非关注自我能力的成长），应该思维（把自己头脑中的规则强加给别人，认为世界的运行就该如此），绝对化思维（悲观思维，习得性无助，把失败和困难永久化普遍化人格化）。遇到任何问题，首先反思一下自己的思维模式是否陷入以上三个思维陷阱，觉察是很关键的，很多人陷入防御性思维不自知，改变也就很难，同样当伙伴向我们抱怨时，也要帮助其识别是否有防御性思维的存在。那么如何破除？自我辩驳：好的办法就是找反例来证明、或者从实用性的角度问问自己，我抱着这样的思维方式不放，对我有任何好处吗？这种自我辩驳的方式可以让自己冷静下来去思考，跳出思维怪圈。
2、接下来，用WOOP思维制定目标和计划。 Woop思维包含4步： 即wish--outcome--obstacles-plan. 先想一下自己的愿望wish（我想要学瑜伽锻炼身体）；再设想一下最好的结果outcome（瑜伽可以使我形体好、心情好）；紧接着落地去思考下现实中的阻碍有哪些obstacles（自己容易偷懒，难坚持；占用了上午的学习时间，完不成既定学习计划等）；最后，根据阻碍思考行动方案plan，可以在心里提前设定好“执行意图”（用如果...就的句型），比如，如果我偷懒不想去上课，我就想想一起结伴的伙伴都在坚持，不能掉队；如果占用了学习时间，那我就晚上下班去完成等。Woop思维的优点在于既可以让我们仰望星空，也可以脚踏实地，也是目前被广泛采用的目标和计划设定工具。此外，站在管理的角度，我们可以通过一步步提问的方式去引导伙伴们制定目标和方案，促成改变。
3、紧接着，迈出第一步。改变的第一步往往是很难的，它是想法到行动的过渡，可以运用小步子原理。在《微习惯》一书也提到过，改变欲速而不达，不要求急，从小处容易做到的点落脚，及时反馈，再慢慢加量，比如读书，我先每天坚持读2-3页，再慢慢加量。在这里也可以通过奇迹提问的方式：如果有一天你的目标圆满达成了，你回头向后看，你所迈出的第一步是什么？奇迹提问之所以好，是因为在改变过程中，向前和向后看到的东西往往是不同的，向前看，会看到困难问题，向后看，会看到方法和路径，而且当你往后看时，其实你已绕过了大象的防御机制。
4、在于现实互动的过程中，可以用控制二分法和正念思维帮助自己保持积极的心态，坚持下去。控制二分法来自于一个古老的哲学学派斯多葛stoic, 也是古希腊影响最深远的一个哲学学派，我个人非常受启发，控制二分法告诉我们，遇到一件事，先想想这件事你能控制的是什么，不能控制的是什么，把能控制的找出来，做好计划。也就是把注意力关注到你能控制的事情上，不要纠结在自己不能控制的事情上，搞得自己焦虑不开心。比如演讲比赛，我能控制的是我可以把稿子尽心写好且刻意练习，不能控制的是别人对我演讲的看法，所以我们就做好我能做的事就好了，别人怎么想不是需要我去担心的；正念思维，也叫近思维，也是让我们关注在当下，问自己两个问题：你现在能做的是什么，你是否愿意去做？这两种方法都可以让我们面对问题更加从容，也会变得更幸福。
以上四点，都是从心理学的层面去找到解决方案，激发自己或者伙伴内心中的“大象”去促成改变，我们既可以作为自我反思的工具，也可以将上面的步骤用问题引导的方式启发伙伴们去发现问题，达成改变。
二、组织层面如何激发个体？
清华大学的宁向东教授也曾经提过，管理学的未来趋势，一定是基于尊重人性的管理结构。作为管理者，一定要深入了解个体。最近正好接触到了组织行为学，其研究方法是实证主义，注重权变，个人感觉其管理方法也比较落地。所以我将从情绪、动机、角色、职业承诺四个方面综合一下在这个领域对我有启发的观点，跟大家进行分享。
1、要管理员工的情绪资源--让员工愉快工作。情绪，是一种资源，是会被耗光的，就像石油一样，需要去及时补充。在《巅峰表现》一书中也曾给出：成长=压力+休息，成长并不是一直处在压力中做事，保持节奏感很关键，累了就要休息，觉不是蛮力去干，作为组织，也不是一个劲的给团队施加任务和压力，认为忙就一定是好事；针对成长公式，书中也提出战略性休息的方案，比如冥想、、散步、到大自然中去、找好朋友聚会，休假等，都可以让情绪回满，更好的投入下面的工作中。所以作为组织，要学习把伙伴们的情绪资源状况作为一个重要的因素，纳入管理的范畴。一是将概念和方法同频给伙伴们，让她们有自我的觉知, 了解情绪资源的重要性以及如何去疏解。二是可以通过观察、谈话、吃饭、别人告知等方式，及时了解伙伴们的情绪资源消耗情况，斟酌在一个阶段内的任务的安排。比如研发团队，每周的研发会议和任务都非常紧，所以在任务量的安排上要仔细斟酌，松紧结合，如果有老师近期有升学会或者公开课或者大型培训，也都会有所照顾，而且我们也会经常组织聚会和团队出游，一起在大自然中放松谈心，让团队更加紧密。所以希望大家在今后任务的安排上，要学会注意到伙伴们情绪资源的状况。
2、当代的动机理论--制造对方的主角感。大家都知道马斯洛的需求层次理论，现在的90、95后，更多的需求是集中在上层的尊重和自我实现，其突出的一个特点就是不再甘愿做一颗螺丝钉，而是要成为工作的主角。抓住这一特点，作为组织应该转换思维，不是把员工当雇员，而是当成投资对象，或合作伙伴来看待，不是问对方能给公司什么，而是首先思考员工有什么需求，需要我帮助什么，我们如何实现共赢！关于这个角度，在《联盟》一书也有阐述。
如何落地？我的思考有三：1、学会提问，用问题引导的方式邀请大家参与目标和计划的制定，比如Grow模型，woop等，及时了解伙伴们的需求，并给与支持。2、合理授权，要有意的给伙伴们一定的自由度，让她们可以自由发挥，进行创新，但是前提是目标、权利边界都要明确、帮扶也要及时。3、提供展示平台，如果可以融入游戏化元素，变得“好玩”则会更加分。利用会议、比赛等机会安排一些环节让伙伴们充分表现自己，并及时给与其肯定和鼓励。
3、角色理论的启示--帮助员工处理角色冲突，学会聚焦。莎士比亚曾经比喻：世界是个大舞台，每个人都是舞台上的演员。每个人一旦扮演了某个角色，就会自然而然按照这个角色产生期待，去规划自己的行为，演一百遍演的就是你自己，就是这个道理，这是一个好消息。给我们的启示是，你觉得你的团队是什么样的团队，并且真心认为且传递，那么团队就很可能往你期待的方向去发展。
但一个人在生活和工作中会有多种角色，比如我们，工作中既是管理者，又是老师、培训师、研发者等，同时还是妈妈、女儿、妻子等生活角色。在一段时间内，人只能把一个角色当做中心，保证自己单一的角色认同，即“角色中心性”，同时去参与其它角色组，充当协作的角色。很多时候，角色会出现冲突或者混淆，比如开会时想着自己班级的公开课，或者陪伴孩子家人的时候还在担心工作的事，很可能什么都做不好。且角色的来回切换是需要耗费很多认知能力，如果我们在工作中每天忙的团团转，应对各种各样的事情疲惫不堪，但是心里的成就感却不高，或者感觉时间怎样都不够用，有可能的原因是你对自己的“中心人物”角色并不明确，常常在各种角色组内切换，耗费大量的能量。
所以，组织可以帮助伙伴们将自己的中心人物角色分离出来，由于这个角色耗费个人精力最大且非本人不可，所以在上班时间要优先做好，有意聚焦。有个很好的小工具，叫每天三件事，即每天起床后考虑3件今天最重要的事（可以2件中心人物角色任务，1件关键协作任务），写下来，然后去完成。我曾实施过的是在每天睡前记录今天做过的最重要的3件事，一可以帮助审视自己时间的利用和工作效率，二可以帮助建立自我成就感。由于每个人难免要参与到别人的“角色组”中进行协作。协作就需要交流，而会议是一重要的途径，会议不在多在于精，不在长在于紧凑，做好会议规划，也是尊重他人的协作时间的表现，可以使用减法思维去反思自己主持的会议，砍掉不必要的会议和精减会议流程。
4、从组织承诺到职业承诺--提高优秀员工的稳定性。职业承诺是组织行为学近几年新提出的概念，重点针对优秀员工这个群体留存的。有一个非常有启发的比喻：个体不仅是企业的雇员，也是企业的用户。企业应该转化思路，让自己成为商品，为优秀个体的职业发展服务。也就是努力让员工成为更优秀的个体，要关注到“员工的用户体验”。我们都在带团队，大家有无去关注和了解过自己的骨干员工想要提升的能力和需求都有什么？自己又能帮助她们去实现什么呢？这一点跟之前的当代动机理论很相似，不同的是针对的群体不同，程度更深一些。
综上，第二部分主要指出一些管理的遗漏点以及组织视角的转变，遗漏点包括员工的情绪资源，角色的识别，视角转变包括打造员工的主角感、把员工当做合作伙伴，把优秀员工当做企业（商品）的用户等。大家可以结合自己的实际工作，做进一步深入的思考。
变化，每天都在发生，对于个人、团队和企业都是不可逃避的话题。这让我再次想起爱丽丝镜中奇遇中的画面，红皇后对爱丽丝说道，在我们这个国度，你想停在原地，就必须不断的奔跑！不进即是倒退，停滞就等于灭亡。所以我们需要改变，作为管理者，不仅自己要改变，也要激发他人，带着团队一起去改变，管理不易，带人不易，需用力用心，祝愿大家在成就他人的同时，也变成更优秀的自己。
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