战略落实前，厘清责权利
玄烨感染天花时，行森进宫，在和顺治交流之后，得知董鄂妃便是顺治留在尘世间的唯一一缕尘缘，也得知顺治对佛法由衷喜爱，这也更加坚定了他度化顺治的信念。
及至董鄂妃生命垂危，顺治更是请行森给她做法超度，尽管顺治也想救董鄂妃，但是从实际行动来看，在救治董鄂妃和为她超度之间，顺治选择了后者。
其间，被驱逐出宫的苏麻喇姑找到了救治董鄂妃和玄烨的草药，立即第一时间请求进宫为董鄂妃、玄烨送草药。
孝庄太后得知这一消息后，立即让人给玄烨服用。而董鄂妃这边，则是由佟贵妃送去的，不同的是，当顺治从佟贵妃处得知“这治病的草药原本是给牛吃的，牛吃了百病全消”，不由怒上心头，立马拒绝了救治董鄂妃的最后一根稻草，导致董鄂妃因不能及时治疗而去世。
觉｜三位一体的责、权、利
面对危机管理，企业战略的执行至关重要，而在战略面前，相应的责权利同样至关重要。而在佟贵妃与玄烨救治的过程中，剥夺董鄂妃最后一线生机的，是顺治自己。因为作为管理者的顺治，放下了自己肩上的责权利。
玄烨和董鄂妃感染天花，对顺治来说，他在其中扮演着多重角色。对董鄂妃，顺治是其丈夫，是爱人；对玄烨，顺治是父亲；对孝庄太后，是儿子；对所有臣民和大清，顺治是君临天下的皇帝。
然而，不管任何角色，顺治都没有尽到责任，最终也导致了不同的后果。
对董鄂妃，顺治因囿于过往经验，判定佟贵妃一定不怀好意，也因为自己认知的狭隘和清高，掐断了最后一根救命稻草，作为爱人，顺治没能尽到保护与救治的责任，原本的爱也因为他的狭隘、无知和高傲变成了血与泪的悔恨。
对玄烨，顺治明知董鄂妃病重还将玄烨送去其宫中，最终致使玄烨感染天花，甚至还因此处决苏麻喇姑。
对孝庄太后，顺治同样也没有尽到自己的责任，让孝庄太后亲自为救治玄烨操心。
对于臣民和大清，顺治更是将自己的责任抛到九霄云外，一直处于“出家与不出家”的纠结当中，对朝廷事务也疏于打理。
然而，回到现实中，我们同样也可以看到，在企业中，同样有不少经营者和管理者，虽然身在其职，却不谋其政，致使企业的发展最终陷入深渊。
究其原因，总结下来，其核心用三个字来描述，最为贴切——责、权、利。
以管理者的角度来看，与顺治相比，尽管行森并未像顺治那样“听说佟贵妃送来的草药原本是给牛吃的便断然拒绝”，而是问“玄烨吃没吃”。但十分清楚这种草药能救治董鄂妃的行森，在最关键的时候却并未对顺治进行任何劝说，原因很简单，因为他一心想度化顺治，但却忘了佛法的“度人”原本就是“救人”，执着于度化的行森，既有违佛法，也将自己作为一名“臣民”的责任弃之不顾。
其实，“责、权、利”本就是三位一体，密切相关的。我们之所以判断顺治未尽己责，是因为他拥有至高无上的权，与之相匹配的，有利益，也有责任，而顺治享受了相应的权和利，却没有履行对应的责任，这才是关键。
学｜管理，就是建立目标、管理预期
顺治的失责与孝庄太后的尽责，形成了鲜明对比。
从企业管理的角度来说，“责、权、利”的厘清，首先要求管理者树立正确的角色认知。因为企业中每一项工作目标的完成，都是日积月累而来的。在开始工作之前，企业应根据实际经营现状，制订合理的目标，然后再“自上而下”分解目标，同时针对每一项目标，再细化到每月、每周、每天具体的指标。在“海尔”则采取了日清管理法,就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理一一日事日毕,日清日高。今天的工作必须今天完成,今天完成的事情必须比昨天有质的提高,明天的目标必须比今天更高。为了更好地对目标进行管理，还需要制订相应的标准和规范，以便有效评估目标达成情况，这一标准和规范，对照企业管理中的具体流程，就是绩效评估指标。
通常情况下，在企业的绩效管理过程中，如果没有明确的目标和评估标准，企业绩效的经营将毫无章法可言。因此，管理者首先要学的，是明确“责、权、利”的前提，即制订清晰的目标和成果评估标准。
顺治与孝庄太后不同之处，也正是在此。孝庄太后以“大清永世长存”为终极目标，确保大清后继有人则就是她时刻要关注的焦点，因此，当玄烨感染天花之后，孝庄太后首先关心的是怎样救治玄烨。然而，顺治关心的，从表面上，我们看到的是董鄂妃，但表面之下，顺治关心的却是自己。可见，两个不同的出发点，最终呈现的是，两种不同的人生、管理和态度。
回想一下，在日常工作中，你是不是也经常面临这样的情况：即使一项简单的工作任务安排，员工仍然不知道如何开展，有时候甚至出现倒授权的情况。
关键的原因在于，管理者很多时候在工作任务安排上，只是告诉了员工“有这么一个工作内容”；但是，管理者却没有告诉员工“为什么做”，或者“做好了应该是怎样的”，两者的区别在于，前者只是传达了一项任务，并且传达的信息还不完整，而后者不仅给到员工做事的方法，还给到员工做事的动力。
尤其是当前，九零后、九五后已经成为职场的主力军，他们更加追求工作的挑战性和成就感，那么，“为什么”就是让他们知道工作所带来价值的最好途径。而管理者告诉员工这一过程，就是在建立目标、管理预期。
思｜从角色认知到厘清责权利
因为没有清晰的目标，顺治虽贵为大清皇帝，但却没有尽到作为皇帝、丈夫、儿子、父亲的责任，一心眷念出家，最后只能面对爱人死去、自己断绝尘缘的结局。其中，有四个问题，是值得我们思考和反省的。
1、我（我们）厘清自己的角色了吗？
2、厘清责、权、利之后，我（我们）尽到义务了吗？
3、我（我们）究竟是活在目标里还是情绪里？
4、面对困难和责任，如果我（我们）不承担谁来替我（我们）承担？
总部位于中国深圳，成立于1987年的华为技术有限公司（以下简称华为），是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商。2013年，华为首次超越全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位，在最新的2018年《财富》世界500强中，华为排名第72位。
自创立以来，华为的管理就一直备受业界关注，其中不得不提的，除《华为基本法》和股权激励之外，就是华为的人力资源管理以及遍布全球的华为业务人员。
众所周知，华为是国内较早实行“HR三支柱（即HRBP、HRCOE、HRSSC）”的企业，其实，在华为，与“HR三支柱”模式类似的，还有“铁三角”模式。
“铁三角”模式很好地抓住了中国一句古话的精髓——“三人同心，其利断金”。
事情起源于一次由华为客户召集的网络分析会，当时华为一共有7~8人参加会议，由于每个人都各自向客户解释相关领域的问题，引发客户企业CTO当场抱怨。对此，苏丹代表处本着“以客户为中心”的原则，针对性组建核心管理团队，以实现客户统一对接。
从此，对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功，就成了华为独有的“铁三角”模式。具体来说，“铁三角”就是以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建而成的项目管理团队。
在“铁三角”模式顺利推动苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目之后，华为迅速将这一模式推广开来，并不断完善下去，为华为带来了显著的效益。
正因为如此，任正非才会说：“我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”
看到这里，相信不少人都会提出疑问：为什么华为的企业管理一直都那么成功？为什么华为在不上市的前提下依然能发展到现在这样强大？
固然，华为成功背后的原因有很多，但别的先不说，就“铁三角”模式而言，即便这样一个来源于苏丹代表处的模式和项目管理方法，我们稍加分析，就不得不承认，华为的强大并非偶然。
“铁三角”模式，既做到了“责、权、利”的清晰界定与分配，又很好地利用了项目管理团队中不同成员的优势，让团队中所有成员都向着同一个目标前进，最终拿下项目，并被顺利推广到整个公司。
企业日常经营和管理中，我们是否也能像华为一样，将每一项工作、制度都界定得如此清晰呢？
行｜充分运用建设性力量
再来看一看顺治和孝庄太后，在“玄烨感染”和“顺治出家”中是如何行动的。
顺治先是将玄烨送到董鄂妃宫中，导致玄烨感染。之后，因为苏麻喇姑提到家人中有人感染过天花，将责任推到苏麻喇姑身上，并下令处决。苏麻喇姑找到草药之后，因为送药来的是佟贵妃，顺治以先入为主的成见，判定佟贵妃“不安好心”，让董鄂妃错过最佳治疗时机。而董鄂妃去世之后，顺治一心想出家，而和行森的对话，只是他为自己出家寻找更多理由和支持而已。
顺治在这一过程中一步一步地卸下自己应承担的责任，而替他承担责任的，是孝庄太后，是玄烨，是其他关心朝廷事务的大臣。
孝庄太后则不同，她不仅履行自己的责任，更是将一些顺治应承担但未履行的责任也放到了自己肩上。具体有哪些呢？如救治玄烨、救下苏麻喇姑、请来玉林秀禅师阻止行森、与索尼等人商议朝廷事务审批方式。在对比中，两位管理者的高低也十分显而易见。
中国有句古话“当局者迷旁观者清”，如果对照顺治、孝庄太后来分析，也是适用的。顺治一直是“当局者”，而所有的根源都只因为他想出家，孝庄太后则一直是以“旁观者”的角色去处理事情，因为她要确保每一步的目标达成，也要合理控制可能存在的风险。
孝庄太后处理的过程中，目标和沉着，一直是她的核心，这也是她采取行动的关键：目标是行动的方向，确保孝庄太后行动的每一步都有据可依、有证可考，沉着是确保行动成功的关键，确保孝庄太后在面临危机的时候能够全面审视和分析问题，站在更高的视角去做出决策，同时也让孝庄太后能够避免因受自己情绪左右而产生负面影响。
对于管理者来说，始终要明白的是，任何人都有弱点，只是成功的人从来不会用破坏的力量，因为他们只会用建设性的力量，把这个世界越变越好。
教｜从活在情绪中到活在目标里
我们再结合“思”中提到的四个问题，来看一看顺治和孝庄太后：顺治一是没有厘清自己的角色，也没厘清责、权、利；二是没有尽到义务；三是活在自己的情绪里；四是避免承担责任。
而孝庄太后则不一样。首先，她十分清楚自己的角色和责、权、利，所以在面对“玄烨感染”和“顺治出家”两次危机时，她既能果断救治玄烨（责），也能改朱批行蓝批（权），还能以此来确保“大清永世长存”（利）；其次，对于每一次危机，孝庄太后都十分清楚地了解事情的来龙去脉，并且对危机中涉及的各方都照顾周全，奖惩分明；再次，以目标成果为导向，一直关注问题解决而非个人感受；最后，直面危机与责任，不推卸不退缩。
在企业实际的管理工作中，管理者要做到以上，在开展工作之前，要多总结和反思：
第一，我要如何才能厘清自己的角色，做到“有原则不乱，有计划不忙”？
第二，厘清责、权、利之后，时常提醒自己，我尽到自己的义务了吗？
第三，在管理的过程中，我究竟是活在目标里还是活在情绪里？
第四，让自己静下来，倾听内心声音，仔细思考，对于我们所承担的责任和苦难，如果我们不承担，哪些人将会为我们承担？
总的来说，基于以上四点的思考，能够让我们时时刻刻将责、权、利牢记于心，但要真正做到，则需要反复不断的练习，也需要一步一步、一点一滴的积累。同时，我们还可以结合目标管理法，对工作任务进行分解，确保每一次工作安排都分工明确，责任到人。最后，对于员工来说，仅仅管理者自己掌握正确的方法是不够的，更要在管理的过程中将正确的理念和思路教授到位。
——文章节选自“大师兄点评清三大帝”第一部《向康熙学战略》，新书首发预售中，欢迎联系预订！
《向康熙学战略》－研读企业创业的艰难与战略决策之道；
《向雍正学用人》－探寻企业规范管理与识人用人之道；
《向乾隆学领导艺术》－破译职业经理人领导艺术与家族企业传承密码。
网友评论