经常有人写文章羞辱HR。其中最出名的一篇是2005年登在《快公司》的《我们为何恨HR》。最近的一篇是BernardMarr在LinkedIn写的，他不喜欢HR这种说法，因此写的是“人力分析”有啥必要。《华尔街日报》最近也登了一篇聚焦于那些废除了HR部门的公司的文章。
还记得《办公室》（美剧）里的HR经理TobyFlenderson吗？他代表了大多数人心目中的人力资源经理形象：一个相当安静、消极的人，大部分时间都在告诉别人哪些事不能做。
Toby是HR通才的典型：好相处，友善，但主要在帮人们远离麻烦。我们想要这种形象和自己的专业联系起来吗？
绝对不是
我之前数周刚好在四处访问，接触了国内30多个最有权力、最聪明、最勤奋的HR高管，他们让人印象深刻。这些人对许多知识都融会贯通得非常彻底，这些知识涵盖了人、商业、法规、技术，以及我们周围的日常世界。
我发现好的HR专家的思路都很广阔。可能某天我们在和业务领导商讨大型并购或主要增长战略的影响，而第二天我们就在努力设计一个旨在激发印度或中国的高效年轻人的领导力发展项目。而另一天我们就在选取价值数百万的企业软件，并搞清楚如何设置高级分析功能。总的来说，HR是复杂的、跨学科的、极端重要的。
但很多时候HR确实有点像Toby那样。非常多的公司都认为他们的HR部门花了太多钱，却没有产生足够的商业价值，而且很多HR员工都缺乏足够的业务、咨询、技术、变革管理或其他专门领域的技能。
实际上，德勤人力资本趋势研究发现，业务领导第三关心的人才问题就是“提高HR部门的技能”。虽然有很多技艺精湛的HR领导和专家，但也有很多从业者缺乏相关技能或价值甚低。
该重新设计HR及其角色了
该重新设计HR部门了。不仅HR的称呼过时了（“人力资源”确实是个很糟的术语），HR的传统模型也不再适用了。我们刚完成一项为期三年名为“高绩效HR”的研究项目，该研究确认了企业应该做出的一系列变革。
首先，我们要把“HR”定义为“人才”部门。
尽管人力资源部门必须操心规章制度、劳动关系、全球薪酬和其他行政事务，但其真正商业价值依赖于HR的人才管理角色。我们的研究发现，HR的价值只有7%来自于其内部人员运营的角色，而其作为支持、发展、识别领导者的角色带来的价值比前者的5倍还多。
这意味着我们需要少得多的“HR通才”（Toby那样的）和更多的“HR专家”。高绩效HR的世界是由深度专家组成的，他们熟知评价、教练、招聘、数据分析、工业/组织心理学、培训和技术等领域。
如今的高绩效HR专业人士的首要角色是咨询顾问，其次才是HR专家。当然，他们很了解HR的实践和方法，但他们是作为业务顾问来运作的。他们会和一线经理一起坐下，听取对方的质疑，提出周到的解决方案，并挽起袖子付诸实践。而且他们会做得很创新。
例如，我们的一个客户发现由于类似企业的激烈竞争，在这一地区他们很难招到合适的客服人员。他们富有创意的招聘负责人去了当地的杂货店，观察那些最快乐、对顾客最友善的店员，并拍拍他们的肩膀邀请他们去“面试”一个工作。这些人后来成为他们最好的客服人员，而且他们都很兴奋能被这个城市里最受尊敬的雇主聘用。
高绩效HR专业人士消息灵通，紧跟最新信息。悲哀的是，在我们的全球人力资本趋势研究过的公司里只有8%为HR团队提供了职业发展项目。我们的研究发现，高绩效HR在这一点上做得很好：他们有一个致力于团队自身的培训、研究、工具开发和认证的小组。说实在的，HR专业人士设计了公司里最重要的一些项目（我们怎样管理、激励、发展员工并给员工付薪酬），他们难道不应该拥有该领域最好的技能吗？
我们不仅需要HR更专业，还需要作为业务伙伴的HR更懂业务。有位首席人力资源官告诉我说她不会再招没有统计学背景的HR人员了。另一位告诉我说他希望手下50%的HR业务伙伴有MBA学位。还有一位告诉我说她希望手下1/3的HR业务伙伴有咨询公司的从业经历。
因为一个人“善于和人打交道”而成为HR的好日子已经结束了。确实，HR是关于人的，但它更是关于那些做业务的、懂技术的、了解组织战略的人的，而不是简单的对人友善。
我们的研究表明高绩效HR团队很大胆。正如产品研发团队一样，他们富有创新和创意，愿意尝试新做法；他们会做实验并研究数据；而且他们会去推广那些有效的做法。对HR的各个模块，几乎都有数百本书在讲所谓“标准做法”。我要说这其中很多做法都发源于世纪之交，而且现在大多都没用了。
以下是HR战略正急剧变化的几个方面：绩效管理、继任管理、高潜人才项目、外派人才领导力项目、年度参与度调查、基于访谈的评估。这些实践全都是50年前发展出来的，如果你没能反思或重新设计它们，那说明你大概已经过时了。
另外，HR还必须懂技术。
人才分析等新领域正在全面改变我们招聘、评估绩效、做出业务决策的方式。如今，新的HR技术是高度整合的，可以让HR团队注意到前所未见的趋势和洞见。
最后，高绩效HR是跨学科的。如今HR的每一部分都和其他事情相关。比如，我们不可能不考虑劳动力市场的动向、员工参与度、职业阶梯和外部竞争就设计一个薪酬方案。
类似的问题如“从关注时间到关注胜任力”、“填补领导断层”等都需要进行系统的思考，既要考虑领导力发展、建立学习型文化，也要实施新技术以进行灵活的培训、协作和专业技能分享。今日的HR从业者既要专业化也要接受多种职业培训，以便理解他们的特定领域是如何被人才领域的其他方面所影响的。
相信我，我并不是说HR容易做。这些年来我越来越意识到要做好HR竟需要那么多的知识、判断和专注。但我们不能让HR的过去来定义今日异常重要的HR部门。
如果你是HR从业者，那就要认真对待自己的职业发展。很多东西都在变，也有很多东西要学——你的工具越“锋利”，你就会越自信、创新和有价值。如果你是业务领导或经理，那就推动你的HR团队提升水平并像你所需要的技术顾问一样行事。
那么，新的HR组织是什么样子的，让我总结一下我们的发现：
1.多一些专家少一些通才。
所谓专家就是指学习与组织发展、招聘/评估和员工关系这些方面的专业人士。
2.重新设计COE(卓越中心)以纳入当地的专家：当地的招聘者、当地的培训伙伴、当地的教练——他们均向COE报告。这些团队就是我们所说的“专业技能网络”而非“专业技能中心”。
3.重新设计更高级的业务伙伴角色。让那些负责HR的地区副总设计一些自己的项目，进行局部创新，然后观察结果并分享最佳实践。
4.工具共享，技术互通。工具是否包含所有功能并不重要，关键是要易用和方便一体化。这样你就可以让经理们实施他们自己的“人才管理”流程。
5.为HR建立一个内部的“职业发展”和“方法工具”小组。这一小组应该做研究，搞对标，关注劳动力市场，寻找新的工具和供应商，并且为HR团队设计一系列认证和培训项目。
6.对人才分析进行投资。我们在这一领域的研究表明这一投资会有回报的。我们有一套很好的工具可以用——这可能要花费几年时间但最终回报会超出付出的。
7.创新。试试新项目、新工具，并创造性地思考。过去的HR实践如今不会再有用——人、组织和技术已经有了如此大的变化以至于大多数传统HR项目都需要进行大升级了。
8.专注于赋权并支持领导者——是他们而非HR在管理公司。“人才管理”是一个业务流程而非HR流程，而且如果业务领导没有这样的意识，你就没法做到这一点。
9.在HR内部推动、发展更多的业务思维。与其沉迷于自己精心设计的项目，不如花更多时间去思考利益相关者所面临的具体业务问题。你会发现这会澄清并简化你的项目战略，并最终带来更多价值。
我们把这套结构和角色称之为“高绩效HR”。我们相信我们已经写清楚了“何谓新的HR组织”。
网友评论