一、授权的底层逻辑
什么是授权？
授权实际上是指管理者将自己的职责，让自己的部门某位下属进行，并安排他完成管理性或者事务性的工作。
授权是一门管理艺术，充分合理的授权，能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展中，以及更好的带领下属去做好份内的事情。
美国前国务卿基辛格先生曾说过:“一个有效的领导者，最主要的能力就是做好他必须的工作，其余的工作必须通过有效的授权来完成。”
授权是企业领导中一个重要环节，也是管理者必须掌握的、必要的领导和管理技巧。
良好的授权，
可以减少管理者精力与时间的重叠浪费，以处理更重要、更有价值的事务；
可以加重被授权者之责任，并提升其工作欲望，使工作任务能顺利完成；
但授权后，管理者还是需要负最后的责任，并达成团队绩效。
授权好的话，一般有六点好处：
1、下属可以增加自己工作的成就感；
2、可以解放减轻主管的工作负担；
3、主管可以从事重要性的管理或者一些重要的工作；
4、主管可以训练下属独挡一面的工作能力；
5、在组织当中容易形成竞争作风；
6、主管与下属之间可以增进沟通的协调效率。
所以，授权其实有在组织当中能够有产生很大的这种优势和利益。
但是对于授权的认知，还有更加深层次的看法，授权的核心是来源于授予权利，而权利来自于责任，授权其实就是授责任。
授权后如果效率没有提升，成效没有变得更好，本质上是下属的责任没承担到位。
这个时候我们就会产生一个新的疑问，为什么这些被授权者都很有能力，但是却会缺乏责任心？
二、授权背后的责任缺失
从组织当中来看，很多的管理者在过去一直以来都是顺风顺水的，市场处于红利期，企业高增长时很多问题都看不出来，他们在团队当中感受到了成就感、受到了下属的拥戴，受到了老板的赞扬。
但是一旦开始逆风的时候，自己很多时候就一走了之。
这其实更多不是能力的问题，更多是一个管理者责任的缺失。
所以一旦一个老板授权给一个管理者，或者一个管理者授权给一个下属，被授权者都拥有很强的管理技能和工作技能，但是他们内在没有一颗真正的责任心的话，实际上企业和部门做得越大，往往风险越大。
很多时候我们授权都只是在看顺风顺水时候的结果，却看不到当一个人基础欲望满足后，出现问题时候的结果。
因此，我们一定要用辩证的眼光来看待授权之事，把授权真正给到对的人。
三、如何授权，才能事半功倍？
我们要真正做好授权这件事，首先要做的是先识别授权人本身和任务本身，这个是作为管理者能正确授权的前提。
1、授权人
我们运用人才画像识别方法论来进行分析。
这个方法论将人才划分为四个层级，价值观符合能力高、价值观符合能力低、价值观不符合能力高、价值观不符合能力低；对应四个维度的授权方法也是不同的。
价值观符合、能力高的人要充分授权
对于这样的人，老板或管理者可以完全信任，甚至关于公司的一些战略重点任务依然可以放心的交给他们来完成，老板只需要管控好风险部分，每个月了解进度和结果即可；
价值观符合、能力低的人要部分授权
这类群体其实是充分认可公司的，也是有很强的责任心，只是源于自己的能力不足，很多事情还需要管理者进行充分培养，所以针对他们的授权可采取一部分简单、容易上手的工作进行授权；
价值观不符合、能力高的人要减少授权
像野狼型的员工，管理者要尽可能减少授权，他们给组织带来收益的同时也意味着存在着风险，所以减少风险大的事情，授权风险小的事情，这是作为管理者要首先进行思考的；
价值观不符合、能力低的人不要给予授权
这类群体在组织内是直接被淘汰的，管理者也不必给他们进行任何事情的授权。
因此，对于人的授权，我们要充分考虑他的价值观和能力值，再来做综合考虑。
其次，我们对于人的授权，还要足够关注下属是否擅长做这件事情，很多时候我们授权的事情下属不擅长，这样我们也是白白的在耽误双方的时间。
2、授权任务
在授权任务方面，重点要解决的是授权的任务目标一定要具象化，具象化可依照smart原则，目标设置要满足五个条件：
S：具体性。目标必须是具体的，对于管理者而言，“团队招到20个人”比“团队要大量招人”要好的多。
M：可衡量。目标的执行必须是可测量的，“我要努力工作”这一目标不可衡量，我要努力工作，最终能够完成年度目标就可衡量。
A：可达成的。目标不能过低，但也不能高不可攀，“每天拜访30个客户”基本就不靠谱，比如每天拜访3-5个客户，就还算ok。
R：相关的。个人目标与企业目标之间、分目标与总目标之间要有相关性，而不是只考虑自己的目标，不管他人。
T：有时限的。目标必须要有明确的时间期限，如针对负责公司融资的合伙人：“在2020年12月31日前拿到新一轮融资款”。
（作者：周泰戎）
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