业务领先模型

肺炎疫情导致没法到公司上班、没法见客户，老板就通过远程会议大练兵，这些天学习了各大企业都在想跟华为学习的BLM业务领先模型。

BLM模型我还在华为的时候就知道，也用来做战略规划和战略落地，但出来后，在现在这个公司，虽然公司也一直有或者说在往华为的文化方向去努力。这几天的学习还真的体会挺深的。

BLM业务领先模型反映了企业取得领先的规律和逻辑。

BLM的精髓用三把钥匙和一个环来学习是比较容易理解的。

第一把钥匙是差距，差距的定义和产生差距的原因。首先是差距的定义，差距也就是不满，对现状的不满，对没有达到目标的不满，只有很强烈的意识到了不满才有改变的动力。然后是如何去识别差距和寻找造成差距的原因？也就是要通过差距分析，包括业务差距和机会差距，业绩差距也就是当前核心业务的差距在哪里？机会差距：未来战略目标的差距、成长业务/新兴机会的差距在哪里？寻找造成差距的原因，对现状和目标进行根因分析，寻找到的差距要满足量化和面向未来两个要求。

领先的反义词并不一定是明显的落后，而往往是甘于于平庸。

第二把钥匙是领先的战略，领先的战略是在保持初心的前提下，永远站在客户和市场的角度，不断反思。

领先战略最根本的是敢于跳出来看自己，敢于否定自己，敢于否定过去的成功模式，抗拒自己的“习以为常”，不断洞察市场，永远保持反思和创新。领先的战略包括战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计4个模块。战略意图即愿景和目标。

愿景是可以点燃一个人的。奋斗的理由必须通过愿景形成共鸣，指引方向。

市场洞察：通过宏观分析、客户分析、竞争动向分析，找到机会和威胁，在市场上找到战略目标如何去实现、怎么去实现的依据。在市场上找到战略目标如何去实现、怎么去实现的依据。分析判断外部市场动向、机会和威胁，找到实现的依据。

创新焦点也就是你成长的路径是什么？

未来的业务组合（H1核心业务、H2成长业务、H3新兴机会，吃着碗里的，煮着锅里的，还要种着地里的），创新模式，资源利用。业务设计包括客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制。价值主张也就是要给客户一个购买的理由。

业务设计（也就是价值主张，战略怎么去落地？明确赚的是什么钱？如何去盈利？核心竞争力何在？包含客户选择、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制）、创新焦点（企业靠什么来成长，路径是什么。未来的业务组合（H1核心业务、H2成长业务、H3新兴机会，吃着碗里的，煮着锅里的，还要种着地里的）。

第三把钥匙是领先的执行。包括关键任务、正式组织、人才、文化与氛围。要克服两个惯性：资源投放的惯性、管理机制与文化的惯性。关键任务：满足业务设计尤其是价值主张的要求所必须的行动，哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴来完成？组织（包括合作伙伴）间的相互依存是业务设计有效执行的基础。

而环就是领导力和价值观。

对领导力的考验：识别差距的时候选择跟谁比，决定战略的时候有多强的自我批判，执行时选择是向惯性屈服、让大家舒服，还是敢于面对矛盾和冲突，对利益格局进行调整改变，让组织保持灵活和机敏。

对价值观的考验：组织在发展和变革中的凝聚力有多强，就像高速奔跑的列车，车厢的联结如果不牢，就会一个个飞掉，或者为了车厢保持完整，就选择停在原处。

如果只是把BLM模型作为一种理论和工具，那么没有任何实际作用，要用起来来有用，并且需要有奋勇争先的豪情和把战略落地的专注才有最终取得领先。