一、前言

新产品开发是当代企业最风险性也是最重要的工作之一。随着产业和技术变革的快速推进，客户需求的不断变化、产品生命周期越来越短、市场竞争加剧，这一切都已成为新产品开发面临的新挑战。

每个产品背后都有一个错综复杂的信息网络，这种复杂性是基于组织内外部可用资源之间的业务协调关系，导致其决策与所处的竞争环境相互作用的结果。但究其根本，无论是业务结构还是业务创新，都由一些基本规律和原理支配着，如果不考虑每个产品的功能组成和数据流转的具体要求，其实它们都是极其相似的：

在某个行业里，驱动业务增长的关键因素是什么?

新产品上线到一定阶段后，遇到的扩大营收的“天花板”如何解决?

面对低价竞标的竞争，是冒险寻增长/快速跟进/在稳定的市场中维护利基，还是等有了威胁后再应对?

面对大客户交付质量要求和销售不畅等问题，该如何采取对策?

.....

传统的还原论式解决手段在应对复杂的问题上具有天生的缺陷，即仅基于一个问题、因果关系想对策，而忽略行为和反应之间的反馈，容易陷入“头痛医头，脚痛医脚”的局限思考中。

系统思考是和还原论相对立的思维模式，它采用的是框架式的认知观，结合复杂性科学的研究成果的一种行之有效的方法和工具集合。

面对熟悉的业务场景，系统框架可以帮助我们迅速做出反应；

面对不熟悉的业务场景，系统框架能够从旧有的知识中整合出新方法，以更高效的方式解决问题。

建构和应用系统框架，是独属于产品经理的特殊技能，是我们应对不断变化的、复杂的商业竞争环境强大工具。

系统框架帮助我们正确地定义问题、设计策略，从而直击问题的本质。

二、复杂性科学的时代

霍金说，复杂性科学将成为21世纪的科学，因为复杂性不仅从科学技术上指明了21世纪的发展方向，同时也给我们提供了一种崭新的世界观。

霍金

这个断言越来越被人们所接受。

即使我们对“复杂性”这个名词有些生疏，但是正发生在我们周围的，不论是经济走势，还是此起彼伏的疫情动态，抑或技术领域层出不穷的新概念新模式，无时无刻都在提醒我们已经迈进了动态的、复杂性的时代，很难再以确定性的思考方式来理解和判断。

人类社会的各种活动，无论是政治、经济、人文还是技术，都是一个复杂系统，都同样遵循复杂系统的所有规律。每一种商业现象即使再有规律也不意味着它容易被人们认识和理解，只有弄清楚它的发展规律和它们之间的相互关系，从偶尔的、不相关的细节中找出基本规律，这个认知过程就是“建模”。

当我们描述世界运行的方程时、描述业务流转时、解释问题时，总要构建和运用一个模型，描述各种约束前提下，对其做出解释和预测，以减少决策中的风险。所以，在做决定的过程中，不仅要基于理性推论，还要基于一些更为基础的东西，这些东西让我们更清晰意识到自己是如何思考的。这些底层的东西，就是我们所掌握的认知框架。认知框架是协助我们做选择、做判断的底层逻辑。

三、认知框架的起源

框架最早是由马文明斯基提出来的。

人工智能之父  马文·明斯基

马文·明斯基认为，当一个人遇到一个新情况或对当前问题的看法有了实质性的变化时，他就会从记忆中选取一个叫“框架”的结构来理解和认识新问题。框架运行在我们的潜意识里，如果没有刻意思考，通常是不会意识到自己在什么业务场景下用了哪个框架来解决问题。

通过这种方式来思考，复杂的世界就变得简单了。我们会意识到自己是如何审时度势、如何刻意地坚持或改变自己的看法的，用这样的方式应用正确的框架意味着问题有了更多的解决思路和可行性，这些可行性经过实践反过来又会优化我们的决策框架。

每一个框架都能令我们从全新的角度来观察商业世界。框架会放大某些部分，同时弱化另外的部分。在同样的数据不同的框架下，得出的结论可能截然相反，这主要取决于应用场景，而不是框架的好坏之分。比如，我想学习一些新知识新技能时，可以采用“学习金字塔”的方式；如果我想要彻底掌握某一领域的知识时，我会使用“费曼学习法”的方式；如果我想通过阅读提升自己时，可以采用RIA（阅读原文--重述原文--联系经验--规划如何应用在实践中）的方式。同样是学习，当运用了不同的框架，学习效果就会截然不同。

框架在两方面的表现尤其突出：

一是在新的场景下或当环境改变的时候，我们选择框架的能力决定了这个新问题能否为我们带来更多选择机会；

二是在熟悉的场景下，框架有助于帮助我们聚焦重点，减少认知负担。

框架可以说是一种非常有效的手段，要使它真正发挥作用，有三个要素必不可少：相关性、反事实思维能力、朝着既定目标进程中的约束条件。

四、认知框架的核心要素

4.1、相关性

当我们从相关性的角度看来问题时，我们就能知道引起变化的因素有哪些，根据每一个因素的重要程度，预测下一次会发生什么变化（正相关、负相关、无关）。这种思维方式，让我们对计划有了一种控制感。

人类具有与生俱来的抽象能力，这种能力促使我们能够把相关要素转化为框架，转化为可供我们反复利用的“模板”，帮助我们从纷繁复杂的业务中分析利害关系。把模板应用在新的环境中有助于我们从未曾遇到过的情况中推断出关系链。当我们的思维不再局限于熟悉的、特定的环境、可观察的因素时， 我们的认知就有了质的飞跃。

这种判断能力想要被他人接受，还要有令人可信服的解释。可解释性对相关性框架的应用成功是至关重要的，它使我们的论据更有意义和更有说服力。作为产品经理，你要经常向你团队和高层解释你的BRD文档的价值何在、你产品功能设计来的需求来源何在...蕴藏在这种相关性框架之中的解释使我们在接收外部新消息时能更好的并入到框架中，强化它，使它的兼容性更强大。见解更加合理和深刻。

如果缺少相关性和可解释性，那么让其他人相信和接受你的解决方案就显得很牵强，而试图影响和改变他人想法的做法也毫无意义。

4.2、反事实思维

我们经常在大脑中设想无数的可能性。反事实思维是我们透过现状做出各种预想的一种方式。如果无法想象“本来可以是什么”、“已经发生过什么”、“未来可能会发生什么”，我们将会永远被困在“现在是什么”的此时此地中。

反事实思维是认知框架的第二个核心要素，以目标为导向，重点明确。它是建立在相关性的基础之上，使我们能设想未来和假设过去，或是把某个场景中发生的事情纳入到另一个场景中来考虑，利用所掌握的信息“想象”自己缺失的那一部分。

利用反事实思维进行相关性推理的案例不在少数--从万有引力到相对论再到量子纠缠这些伟大的发现都是基于反事实思维推理出来的。

可以说反事实思维与相关性是相辅相承的，一方面，如果没有相关性，我们将被淹没在一堆毫无意义的零散的碎片中；另一方面，如果缺少反事实思维，我们将被困在局里，无法跳脱出来。反事实思维的思考方式拓宽了我们的关注点，从领悟转向决策。

4.3、约束条件

约束是认知框架建构的第三个要素，如果没有约束条件，所有的框架都将毫无参考价值。约束是指以特定方式塑造我们反事实思维的规则与限制条件。有了约束，框架的建构就能从认知转向行动了。

比如用于客户价值分层的RFM模型，约束条件是必须是已经合作的客户，或已经注册过APP的用户。对潜在意向客户是无法使用此框架的。

约束条件的选择遵循三条原则：可变性原则、最小变化原则和一致性原则。

根据可变性原则，在选择对哪些约束条件进行调整时，首先应该明确的是哪些因素是可以施加影响的，将资源和成本聚焦在那些我们可以加以改变的事情上。

根据最小变化原则，我们应考虑做尽少而非尽可能多的改变，这就是追求最小变化原则，类似于“奥卡姆剃刀原则”。当它与可变性原则相结合应用时，有助于解释为何我们想象没有真实发生过的反事实思维更加容易。

根据一致性原则，两个约束条件不能发生冲突，因为一致性原则关注的是约束条件之间的关系。反事实思维之所以有效也是因为它受到了一定条件的约束，且这些约束前后一致。

应用约束条件的目的是快速确定数量合适的最有效选项，以缩小范围：

约束少了，由框架产生的反事实思维越多，这就给决策者来了更多的选项，同时也意味着许多不切实际的选项必须被排除；

约束多了，框架所带来的选项就越少，这有助于决策者保持专注，但也有可能与更佳选择失之交臂。

认知框架赋予了我们认知能力（相关性）和实践能力（通过反事实思维），它也确保了我们的认知和实践是有意义的（恰当的约束）。有了这种约束，我们在头脑风暴的过程中就会关注影响和效率，沉淀下来供其他人参考，这就是框架。是可以由他人采用、做调整并加以应用的方法论。

框架会影响我们做事的效率和方式：

有了相关性，我们的问题有了解题思路；

有了反事实思维，我们就具备了能动性；

有了约束，我们的框架才变得具有可操作性；

五、产品经理常用的框架模型

SWOT分析模型：聚焦能力和资源、结合行业机会，制定企业竞争战略的工具；

SPACE分析矩阵：结合SWOT的分析结论，通过财务、环境、产业环境等多项指标进行战略选择的工具，如增长型、稳定型、收缩型、竞争型；

波特五力模型：分析企业所在行业的基本竞争格局的，基于行业机会和准入门槛，确定企业将要占据的生态位；

5W2H：提出问题比发现和解决问题更重要，一个好的提问方式意味着问题已经解决了一半；

KANO模型：通过调研问卷，对调研结果的各因素属性归类，解决产品属性的定位问题。对用户需求分类并进行排序能体现出产品性能和客户满意度之间的非线性关系，以此提高客户满意度；

RFM模型：衡量正式客户价值和未来创收能力的分析工具；这个模型的变体很多；

AARRR模型：贯穿客户全生命周期各个阶段的增长工具，针对每一层流失掉的客户进行关键因素分析，以便更好的调整运营策略，如优化产品、筛选优质渠道等；

战略钟分析模型：这个模型关注的是成本和价值，用来分析客户购买产品时时选择竞争对手不选择我们的原因，通过分析区分客户的需要和价值取向；

波士顿矩阵：战略分析工具之一，适用于正在运营中的产品，根据企业的市场占有率和市场规模，确定当前的市场地位，结合企业的发展目标，选择进攻方向；

PEST分析模型：从政治、经济、社会、技术等方面，分析企业所处的宏观环境态势，即外部因素对企业决策、新产品方向选择等；