企业为什么要选择多元化战略呢？三个理由:

第一，抓住机会；第二，分散风险；第三，协同效应。

抓住机会

一个企业做成功了之后，机会会越来越多。比如，很多地方会找你招商，给你甜头。于是你就可能进入其它行业，这些行业和原来的主业完全不相关，所以这些企业的多元化，也叫做“无关多元化”。很多企业的多元化发展，都是因为经不起这种来自于所谓“机会”的诱惑。

与无关多元化不同，有一种多元化发展，叫做“相关多元化”。这又分两种情况：一种情况是在某一个业务点上能力很强，在本产业链上无法满足这个能力的释放，于是，进入多产品经营。这算是一种水平的、横向的相关多元化。比如从大家电进入小家电产业。

还有一种相关多元化，是沿着同一条产业链向上下游发展的，也就是我们通常所讲的“垂直发展”的相关多元化。很多企业都是靠这种垂直链条的整合和并购，逐渐发展起来的。

当业务链条上下游之间的协调问题给你带来很多成本和烦恼的时候，你需要考虑垂直整合。很多时候，我们愿意使用市场购买，也就是外包的形式，来处理上下游关系的问题。因为采用市场化外包的方式，最简单，也最容易让大家发挥专业化能力，所以，是个简单的选择。但是，当你使用市场的方式来处理上下游关系的时候，处于纵向链条上的企业之间就是一种互相博弈的关系。

很多企业是经不起博弈失败的代价的。如果纵向链条出现断裂，则对企业经营造成很大影响（参考中兴芯片禁售事件），甚至会产生非常严重的后果和巨大的成本。在这个时候，选择垂直整合产业链，就是一个好选择。

收购之后，最大的问题，就是原来的市场关系、互相防范的关系被改变了。老问题没有了，它所依赖的基础不需要存在了，就会产生新的问题，就是内部管理问题。原来的买卖关系不存在了，也就没有了讨价还价的空间，于是，子企业的效率就需要通过管理手段来提高。

多元化企业，管理成本都比较高，而且还不容易识别成本的来源。

分散风险

当业务多元化了之后，东方不亮西方亮。

协同效应

即不同业务之间可以产生协同性，达到1+1大于2的效果。

多元化不是战略迷失，多元化，是一种高级的企业发展策略，不容易成功，但也绝不是一无是处。

工具——BCG矩阵

企业战略多元化之后，一个入门的思考工具——BCG矩阵

一个维度是事情的紧迫性，一个维度是事情的重要性，然后，将遇到的事情分出轻重缓急。

在战略领域，横轴是市场的成长性，纵轴是市场份额。根据两个轴上的高和低，做最简单的分类、组合，可以得到四个象限。

市场份额高、成长潜力大的，就是“明星”业务。市场份额低、成长潜力大的，就是“问号”业务。市场份额高、市场成长潜力小的，就是“金牛”业务。市场份额低、成长潜力小的，就是“瘦狗”业务。

位于不同位置的业务，在战略布局上，对每个业务的态度是不同的。明星业务要大力发展；瘦狗业务，需要考虑放弃；金牛业务要抓紧收割；而问号业务，则需要明确是否该大力投入。

这个坐标也适用于个人事务的分析及产品分析。