前引：战略的价值是需要组织通过主动性的战略行为来塑造并赋予意义的。
谈起马云、任正非、乔布斯、扎克伯格等著名企业家，很多时候，我们经常会忍不住去赋予他们个人英雄主义色彩，把这些企业所获得的一系列成功归功于他们把战略做好了。
一家领军企业的持续成功程度，真的只是依靠站在塔尖的管理者的个人独舞吗？
其实并不然，我们对于战略价值的认知，是存在一些悖论和错误印象的：
- 事后才会去判断战略的好坏，但实际上与战略内在主动性意义是冲突的；
- 将战略价值建立在对未来进行准确预见的基础之上的，但实践表明，事实并非如此。
1、如何判断一个战略是好是坏？
在现实中，企业经常会为自己制定一些战略，那么问题就来了，如何判断所做的战略是否是好的选择？战略是否正确呢？是不是朝着大致正确的方向呢？
通常直觉会告诉我们：用战略执行的结果作为判断依据，会产生很多答案：
- ① 如果一个战略能够产生好的绩效结果，就是好的战略
- ② 如果一个战略能为公司带来持续的竞争优势，就是好的战略
- ③ 一个战略如果能正确指引未来发展的方向、帮助企业获得成功，就是好的战略
- ④ 好的战略符合企业资源和能力状态，能很好地抓住外部环境存在的商业机会和变化趋势。
单纯依赖于结果，而不依赖于战略逻辑的正确性做决策，很容易被结果所迷惑。
安妮•杜克在《对赌》一书中，谈到过一个有趣问题：你所做过的所有决策当中最好的是什么？最坏的是什么？不出意外，几乎所有人都会拿决策的结果来评判决策的好坏。
有一次她在解说德州扑克业余比赛时，预测选手有76%的概率会赢，结果选手输了，所以有人就质疑她“你的预测是错的！”但是，她却说“我没有错，76%会赢，意味着24%是输，最后的结果发生变化，是输的概率发生了而已。”
但是，战略的好坏是用结果来推断还是用其他东西来推断呢？
管理者始终是在不确定性中进行决策，决策时常会受到信息不足、充满噪声信息的困扰。并不像在若干年后，回顾当时情景那样，因为获得更多信息而对战略的真实逻辑，有了足够清晰的认知。
正如罗杰.马丁所言，“真正的战略抉择必然包含恐惧和不安。如果你对自己的战略很有把握，那它很可能有漏洞。”
当管理者知道战略带来好的绩效结果时，其实已经在战略实施后，或者竞争环境已经把结果呈现出来了。但如果一个战略的价值只能在事后做出判断，那战略的意义就需要重新审视了。
因为当我们最终得到一个既定事实，那么就意味着我们已经无法对此进行任何改变。
2、站在塔尖的管理者，一定能准确地预见未来吗？
华纳兄弟公司创始人四兄弟之一莫里斯·华纳在1927年谈及有声电影的时候说道，“Who the hell wants to hear the actors talk?”
IBM公司创始人Thomas J. Watson 1943年时候说道，“I think there is a world market for about five computers”。而世界上第一台通用计算机“ENIAC”于1946年在美国宾夕法尼亚大学诞生。
微软的创始人Bill Gates在1981年的时候，对于电脑的内存RAM，他的看法是“640K is ought to be enough for anybody”。
这三个例子似乎都表明一个有趣的情形：在历史某个节点上，那些在未来创造伟大奇迹的企业家或管理者，最初的战略认知有可能是不准确的，甚至会有很大偏差，但这些公司依然在未来会步入正确的战略轨迹。
但事实上，当我们讨论战略价值时，经常会有这样的错觉：战略是站在塔尖的人对未来的准确认知引导的，这些人往往运筹帷幄、决胜千里之外，他们穿越时间、洞悉未来。
但这种所谓的洞悉未来，其实是对塔尖的人寄予了很大的期望。如果一个组织的未来完全依赖于塔尖的人，会产生什么样的后果呢？
可能他一直会做正确的决策，比如他有超出常人的天赋和直觉；一旦他作出错误的判断，哪怕只做错一次判断，就可能导致公司的快速毁灭。
过去五年，华为和阿里巴巴无疑是中国公司成长中最为闪耀的。
任正非2004年在《21世纪经济报道》非正式访谈中，被问及华为未来发展的重点，以及未来发展的方向是国内还是海外时，说道：“我们也说不清重点会是什么。我们未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。”
财经作家吴晓波在《这些年马云犯过的错误》一书中提到，“我问他：你未来要把阿里巴巴变成怎样的一个公司？….马云是这样回答我的：晓波，这个我和你讲，你不要告诉别人啊——其实我也不知道。做企业就好像搭房子….放着放着，房子就变得像一个家了。”
这两个例子，或许是因为两位企业家不愿意面向外界过于清晰地阐释他们的战略思考。但不论如何，我们可以思考如下两个问题：
- ① 在现实世界里，我们是否需要“战略的价值是建立在对未来的准确预见基础上”这个假定？
- ② 我们是否真的能够认为站在塔尖的人永远会正确地穿越时间、洞悉未来？
3、企业是否存在真正的战略？
在讨论一个公司战略是否是好战略之前，还需要回答一个问题：企业是否存在真正的战略？
战略实际上可以通过各种形式来呈现：
- 可能存在于公司明确的战略文本，以文字、图表和数字的形式表达；
- 可能存在于公司的高层管理者的思考以及行为中；
- 可能是存在于组织中个体的共同行为来体现。
一个显然事实是，不论是否存在着明确的战略文本，任何一个组织必然存在着一个事实上的“战略”——所谓的working strategy。
为了让我们更为清楚地判断一个企业是否存在着真正的战略，我们可以做如下简单思想练习：
第一个问题，如果让高层管理者背对背，每个人在事先不沟通的情况下，用简短的语言描述各自理解的公司战略。完成之后我们把他们的战略表述放在一起，你会发现什么？
可能很多人会说，我们公司高层管理者战略理解差不多是一致的。如果你有这个信心，那我们进入第二个问题。
第二个问题，如果把中层管理者放在一起，用同样的方法询问他们，你又会看到什么？
第三个问题，如果随机的抽取员工，让员工们来表述对于企业战略的理解和认知，你又将会看到什么？
在很多时候，我们可以看到两个典型结果：
其一，从高层管理者、中层管理者再到普通员工，作为群体而言，对于战略认知的内部差异性存在着不断上升的趋势；
其二，员工们在对公司战略理解，常常会给出这样的一些答案：
- ① 我们公司有战略，但需要找公司战略规划部，他们知道
- ② 我不负责战略的制定，我只负责每天日常的工作，我不需要关注
- ③ 我们公司以前找咨询公司做过一个战略规划，你可以去把战略规划报告找过来看看。
那么，一个伟大的战略，最终实现到底靠什么？不否认塔尖管理者所具有的不可替代的作用和价值，但从战略实施的角度：
战略是依赖于包括普通员工和管理者在内所有的组织内个体，通过每天无数或大或小的日常工作逐渐实现的，再伟大的战略也是如此。
如果我们接受这个事实，我们可以用这样一个隐喻来描述上述情形：
塔尖的人是导航员，他拿着北京的地图；作为战略实施者，司机蒙着眼睛听导航员依据地图所发出的指令，在上海开车，那么请问，他能够准确依据指令达到其目的地的概率有多大？
事实上，如果他成功了，只能证明两件事情：
- ① 运气非常好，换言之，组织的绩效是运气的结果；
- ② 司机自身能力强悍，与塔尖的人是否有准确的地图没有多大关系。
那么请问这种好的绩效结果能够被视为是战略的成功吗？
4、对于战略价值，我们需要建立新的假设
对于战略价值，我们需要建立新的假设，这些假设必须更符合现实世界。
第一个基础假定：组织当中有价值的信息是碎片化分布的。
有价值的信息，对于战略而言，就是那些对组织有利、有助于组织更好地响应外部的信息。
第二个基础假定：组织中的个体，尤其是处于管理层级底层的个体，必须高度嵌入战略体系中——在公司战略与组织个体行为之间能够有效地联结。
因为战略目标的实现过程，本身就是依赖于组织个体的所有细节性的行为，以其为载体产生结果的。并且，在公司不同管理层次之间，建立高度的认知一致性。
战略不论是形成，还是实施过程，在现实世界本质是一个自上而下与自下而上两种方式的结合。现实世界中的战略是处于不断变化中的，组织内部有价值的碎片化信息不断分享和整合的过程，既对于组织战略的动态演化至关重要，也是导致组织战略动态演化的诱因。
<<<酵母总裁班 郭斌 学习笔记
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