第15章 阶段1：移情
在这一阶段，你要做的不是证明自己有多聪明，或是找出相应的解决方案。你需要做的是尝试了解他人所想，学会换位思考。
想法的得出只是一个开始。在将想法付诸实践之前，应使其经历一段时间的沉淀。我们深信快速实现是创业者的一大美德，但沿着正确方向冲刺与漫无目的的乱冲乱撞还是有区别的。
找出需要解决的问题（及如何验证问题）：
问题足以让人感到困扰：人充满了惰性。但你想要人们采取行动，并能够以一种有助于你的企业发展的方式来完成这件事。这就要求人们的出境足够窘迫，从而不得不按照你的希望去做事，如注册和付费。
有足够多的人感到困扰：只为一个人解决问题的行为叫作咨询。你需要一个潜在市场。营销者希望受众能够达到群内同质化（及群内成员的喜好存在一定的共性）以及群际异质化（即可按照某种特定方式，利用定制信息区分和瞄准各细分市场）。
他们已在试图解决这一问题（时机）：如果问题真实存在并已得到充分认识，则人们一定会想办法加以解决。也许由于没有其它良策，他们正在手动解决这一问题。
建议先与15位潜在客户进行对话。
定性指标仅与趋势有关、你试图在人们的反馈中找寻规律，从而梳理出事情的真相。为此，你必须做一名出色的聆听者，既能与受访者感同身受，又能保证公正客观。此外，你还必须是一名优秀的侦探，从受访者的讲述中发现蛛丝马迹，寻找受访者的共通之处，因为这指引着正确的方向。最后大规模定量检测这些规律，但目前你要寻找的是假设。
将天生的预感（即直觉，脑海里困扰的感觉）转化为有根据的推测，是定性指标的现实意义。
聚合性和发散性问题访谈
聚合性问题访谈可为你将来的行动设定明确的方向，但要冒一定的风险，即由于过分关注某些自认为重要的问题，而无法让受访者说出对他们而言可能更加重要的问题。
发散性问题访谈的风险在于，你关注的问题数量太多、范围太广，没有让受访者重点关注其中的某个问题。
数据分析启示：在创业的任何阶段，你都可以与客户交谈并为访谈打分。这些访谈给予你的不仅仅是客户的反馈，还有助于你发现具有特殊问题或需求的细分市场。
过于理想化的创业公司往往低估了市场的惰性。他们试图利用于客户而言并不是那么重要的产品特点、功能和策略逆袭市场中的领导者。
在进行问题访谈时，记住多问些背景方面的问题，以了解受访者的个人信息。你提出的问题在很大程度上取决于你要交谈的对象以及你的公司类型。
用户体验设计师还会通过心智模型来体会客户是如何思考的。所谓心智模型，其实就是现实世界中某事物运作的心理表征，通常是现实的简化版本，有助于人们对于事情的处理。
数据分析启示：尽管在定性数据的获取方面并无捷径可走，但可使用技术在极大程度上提高数据的获取效率。在移情阶段，应重点关注工具的构建，以实现快速收集大量优质反馈的目的。客户开发并非代码，也不能成为你不在此大力投资的理由。
有效的问卷调查由问卷设计、测试、发放和分析几大关键步骤构成。但在此之前，首先明确自己提出问题的理由。所谓精益，无非就是发现和量化风险。你希望通过问卷调查来量化哪种不确定性呢。
数据分析启示：此阶段的工作重点并不在于产品的打造，而是商业模式中风险的消除。有时唯一的方法便是将产品开发出来，但无时无刻不应密切关注可量化风险的捷径。
最小可行化商品是一个过程，而非是一件商品。同时要坚守精益创业的核心教义，即开发——>衡量——>学习。
衡量最小可行化产品关键在于找出创业中风险最大的部分，然后通过反复的测试与学习化解风险。
移情阶段总结：
你旨在找到一个人们愿为之付费的待解决问题。从初步设想到目标实现，数据分析一直都是方法的衡量工具。
一开始，为发现未知机遇，你展开了探索开放式的定性结论。
后来，为找到问题的正确解决方案，你展开讨论开始变得更为量化与聚合。
你可以使用工具来批量获取用户答案，并在确定好要打造的产品时，建立起用户群。
先别想着导流量，除非你有信心把新的流量转化为参与度。在得知用户开始反复使用你的产品后，才可以着手发展用户基数。
迭代最小可行化产品是一项艰难而又繁冗的工作。它是一个系统化的流程，有时会让你觉得自己做的并不是什么有创意的事情。迭代是渐变式的，而转型是突变式的。这也就是为什么创业者总会在沮丧中寻求不断的转型，以期某种功能可以在不经意间获得用户的喜爱。请抵抗住此种诱惑。
用户对产品（以及产品的其他潜在用户）的参与度越高，越有可能长久地使用该款产品。（暂时）忘记病毒性增长，可以让你更清楚下一步应往最小可行化产品中添加何种功能。
开发功能前七问（模式）
这个功能有什么帮助？
你能衡量这一功能的效果吗？
功能开发要多久？
这一功能是否会使产品变得太过复杂？
这一新功能会带来多大的风险？
这项新功能有多创新？
用户说他们想要什么？
从ORID（Objective，Reflective，Interpretive，Decisional的缩写，即目标、回顾、解读、决定）的方法中，我们可以了解到已完成工作、当前进行工作、计划中的工作、具体年度指标、来年的影响以及本年度的总体感受等相关内容。
Rally如何利用精益方法开发新功能
树立公司愿景：公司的一切事务均以三到五年的公司愿景为出发点，而该愿景每隔18个月就会更新一次。
制定产品规划：产品团队积极参与到公司年度战略的制定当中。
明确构建内容：功能开发以构建内容和构建方式的明确为正式开端。
衡量
通过实验学习：
我们想要知道什么？为什么想要知道这些？
我们想要解决的根本问题是什么？谁会为此感到痛苦？这有助于各相关人士对我们的行为感同身受。
总结：
数据驱动的产品方向是一种自上而下的迭代系统过程。
一切都是一场试验，即便在产品成熟且拥有一批忠实客户后。
开启和关闭不同的功能，以及衡量其对用户行为产生的影响，均需付出额外的工程成本，但考虑到产品周期得到了缩短，对产品和用户的了解也得到了加强，这种投资还是值得的。
用户反馈存在着严重的取样偏差。用户在产品体验顺畅且不温不火的情况下很少会给出反馈，而只有在狂喜或者愤怒时才会给出评价。
事实上，用户永远不会停止抱怨。其实本就如此，即便你的产品得到了用户的喜爱，参与度指标不错，同时也具有一定的黏性，用户依然会抱怨。聆听他们的抱怨，然后尽快找出问题的根源，同时避免过度反应。
最小可行愿景，下面这些信号说明你已拥有最小可行愿景：
你在打造一个平台；
你有重复收费的能力；
你形成了自然的阶梯定价；
你与一场颠覆性的革命息息相关；
用户自发成为拥护者；
你能引发一场价格战；
你正处于一场环境变革之中；
你用有一种可持续性的压倒性优势；
你的边际成本逐步降为零；
公司模式中固有的网络效应；
你有多种赚钱模式；
你因客户的盈利而盈利；
你的周围会形成一个生态系统；
永远不要低估将所有人的意见放在同一页面的力量。一致的信息写在一张纸上，可以迫使所有利益相关者言简意赅地表明意见，并就此达成共识，这对问题的理清与定义很有帮助，尤其是在快速变化的环境之中。
黏性阶段总结：
你的目标是证明自己已采用一种吸引回头客的方式解决了问题。
本阶段的关键是参与度，以用户与你的交互时间以及回访率等作为衡量标准。你还可以跟踪营收或病毒性，但目前这些还不是你关注的重点。
即便你开发的是一款最小可行化产品，但仍应以感染客户、员工以及投资人为目标。此外还需通过一种可靠的方式，实现从当前验证到未来愿景的转变。
在证明人们确实会如你所愿地使用产品以前，先别加快开发的速度。否则，你是在费时费力地开发一款毫无用户回头率的产品。
在优化产品粘性的同时，利用同期群分析来衡量每一次产品改动所带来的影响。
进入病毒性阶段后，即可重点关注用户获取与增长，但同时也要留意产品的黏性：
病毒式营销和口碑营销可能是以牺牲参与度为代价的。你信带进来的用户可能与早期用户不同，因此产品的参与度也不高。又或许你独特的价值定位在市场营销中渐渐迷失了，以至于新用户有了不同以往的产品期待。
注意，你离开黏性阶段才没多久。如果你在为用户的添加投入资金，但流失率居高不下，则你的投资回报可能微乎其微。过早追求用户增长是一种时间与金钱的浪费，并将搞垮你的创业公司。
病毒性指用户与他人分享你的产品或服务，我们可将其分为三种类型
原生型病毒——根植于产品内部，作为产品的使用功能而存在。
人工病毒性——一种迫于外力的存在，往往根植于一套奖励系统。
口碑性病毒——源自于满意用户的交谈，与你的产品或服务无关。
多数情况下，一个产出破坏性创新组织的DNA难以适应“枯燥”地管理和增长，所以你还是将产品移交给公司内的其他人，自己寻找下一个创新突破口为好。这说明实际上你有两种客户：公司外面买你产品的人，以及公司里面需要制造、销售和支持产品的人。
归根结底，内部创业者不仅要处理与目标市场的关系，也要处理与所在组织的关系。最初你可能有意希望这很遥远，但是随着破坏性的产品融入所在公司的产品线，你还是应该优雅地把它移交过去。
病毒传播系数的计算方式，同时注意传播周期：
首先计算出邀请率，即用发出的邀请数除以现有用户数；
然后计算出邀请的接受率，即用新注册或新用户数除以总邀请数；
最后将二者相乘。
我们可以通过一些努力让病毒式传播系数更接近1
重点提高接受率。
试图延长客户的生命周期，让其有更多的时间来邀请他人。
试图缩短邀请的生命周期，以加快增长进程。
设法说服客户去邀请更多的人。
向企业级市场销售产品的公司，其中净推荐者比例是病毒性的极好体现，因为它表明了有哪些客户会成为你的样板客户、推荐者或在营销宣传中现身说法。
数据分析启示：正确理解他人是如何使用你的产品的，在决定产品路线以及阶段发展（如从黏性阶段到病毒性阶段）时可以为你提供重要的洞见。关注病毒式传播系数等指标可能要求过高，相反，应寻找用户在产品内有助于病毒式传播的行为，并确保指标得到了正确的测量，然后划定自己目标中的准线。
优秀先行指标的构成要素
先行指标往往与社交（发送链接给好友）、内容创作（帖子、分享、赞）或回访频率（上次访问时间、在线时长以及每次访问页数）联系在一起。
先行指标应于商业模式的某部分明显连接（如用户数、每日流量、病毒传播或营收）。
该指标应该出现在用户生命周期的早期或转化漏斗的上游。
先行指标也应是一种早期推断，这样你就可以尽快做出相关预测。
病毒性阶段总结：
病毒性指信息从现有“已感染”用户到新用户的传播能力。
如果每位用户都能成功邀请一位以上的用户，你的增长几乎是可以保证的。但很少有这样的情况，任何口碑传播都有益于你的客户增长，并降低你的总体客户获取成本。
用户与产品交互时，原生病毒就会显现出来。人工病毒性受到刺激变得不太真实。而口碑病毒性虽然难以创建与跟踪，却带来了许多早期用户。你需按照三种病毒性来划分用户。
除病毒式传播系数外，还需关注病毒传播周期。用户越快邀请其他人，你的增长速度也就越快。
在病毒性阶段和营收阶段增长时，你试图寻找的是未来增长的先行指标，即在用户生命周期早期可预测（甚或控制）未来的可衡量指标。
要记住，尽管你的毛营收可能会持续上涨，但平均每位客户营收才是企业健康程度的更好指标。
每位CEO都需将自己的商业模式梳理的越清晰越好，创业者还就公司能发展到多大规模、利润有多高以及进入壁垒的种类等关键问题给出了非常合理的答案。
找到你的营收槽：
如果你脱离不开单笔交易的实际成本（如直销、快递发货或签约代理商），则“更高效”可为你商业模式的供/需方面带来举足轻重的影响。
如果病毒式传播系数数值很高，“更多的人”则显得尤为重要，因为你在客户获取成本的每一块钱里，都注入了强大的力量倍增器。
如果你的客户忠诚度非常高，每次都选择在你这里消费，则“更频繁”要更为关键，你需重点想办法让客户来得更频繁一点。
如果你倾向与大金额的一次性交易，则“更多的金钱”将对你大有裨益，因为你只有一次从客户身上捞钱的机会，需尽可能地榨取客户的价值。
如果你采用的是订阅模式，并且在与客户流失作斗争，则利用追加销售介绍客户使用具有更多功能得更高容量套餐当属提高现有营收的最佳方式，这样你就有很多时间去争取“更多的商品”。
一条基本定律：客户终生价值>客户获取成本。
Parse.ly及其向营收阶段的转型（案例分析总结）
即便你在某重要方面有着健康的增长速率（如用户数量或参与度），如果不能将其转化为金钱并支付成本的话，依然没有太大意义。
商业模式的转型可立即改变你的第一关键指标。
每家公司都处于一个生态系统之中，本例即阅读者、网站媒体和广告商的生态系统。转型到一个新的市场通常要比创造一个全新的产品容易些，转型成功后，该新市场即可帮你认识到应该首先打造的产品是什么。
市场—产品契合：大部分人在产品变现不太好时的第一反应是添加更多的功能。这种方法是错误的，因为某功能一下子解决客户问题的几率是非常小的。
要留意运营成本、客户支持成本、边际成本等商业指标。
营收阶段总结：
营收阶段的核心公式是用客户受益回报减去客户获取成本。这就是可推动你增长的投资回报。
你的重心已从证明自己拥有好的产品转移到证明你在做一份真正的生意。为此，你的指标也从使用模式转移到了各种营业比率。
把企业想象成一个能把少量钱转化成更多钱的机器。投入与回报的比例金额，以及可以投入的最大数额，都决定着企业的价值。
你试图找到应该关注的重点，如客户每单最高的消费、更多的客户、更高的效率以及更高的频率等。
如果事情进展得不顺利，也许把初始产品转型到新市场，要比重头再来更加简单。
尽管你的目标是增长，但你仍应适时留意一下收支平衡的情况，因为一旦你的收入能够弥补所有的支出，就能够无限期地存活下去。
波特教授关于企业竞争的基本策略：公司可重点关注某利基市场（市场细分策略），也可以追求更高的效率（低成本策略），或是试图变得与众不同（差异化策略）。如一家本地的无麸咖啡馆关注的重点是特定的利基客户群，Costco超市则重点关注效率和低成本，而苹果则主要依靠自身的品牌设计和独特性。一些公司在供需方面有着不同的侧重，例如，亚马逊上供应端的后台基础设施十分高效，而需求端却十分在乎品牌的差异化。
不大不小的公司容易陷入“中间的空洞”困境：这些公司由于规模过大，无法有始终在不懈地分析每一个同期群效地采取利基策略，但其规模又没有大到可以展开成本或规模竞争的程度。公司必须利用差异化克服中等规模的限制，并最终实现企业的规模化和效率化。
若规模化可以带来边际收益则非常好，但你必须提防参与度的下降、前期市场的逐步饱和以及不断上升的客户获取成本。流失率的变化以及按渠道划分，可表明你究竟是扩大了自己最重要的资本——客户，还是在规模化的过程中流失了之前获得的客户关注。
Buffer从黏性（经由营收）到规模化的历程：
案例总结
B在早期即使用营收作为衡量黏性的方式；创始人的最终目标并非获得大量的营收并实现规模化，而是用一定的营收来证明自己的商业模式是合法且可扩展的。
B始终在不懈地分析每一个同期群，以评估其产品改动和市场营销方案的效果。
证明产品的黏性后，关注点就转移到用户获取和低成本获取更多用户的方式上。
数据分析启示
现实很重要。从何时起开始关注营收，也许取决于行业或经济形式的现状。如果你能证明会有足够多的早期用户愿意为你的初始产品付费，就意味着你不仅找到了一个绝佳的市场，还可以更为自由地自主增长和发展。把营收和参与度结合起来，就可以得知你的产品是否具有规模化的长期价值。做到这一步后，即可开始测量你的用户获取程度。
这个阶段你的管理结构或许已演化出了三个层次。第一层是董事会和创始人，重点关注战略问题和重大转型，每月或每季度开一次例会。第二层是管理层，重点关注战术和监督员工，每周开一次例会。最后一层是基层员工，主要工作是执行，每天开一次例会。
纪律是大型后期初创公司成功的关键，这种将敏捷性和系统的精度结合在一起的方式，是伟大的创业公司脱颖而出的秘诀。
规模化阶段总结：
在规模化阶段，你对自己的产品和市场已经有了清楚的了解。你的指标在这时应侧重于所处生态系统的健康程度，以及你进入新市场的能力。
你开始关心薪酬、API流量、渠道关系以及竞争者。然而就在之前，这一切还是干扰信号。
你要清楚自己是更注重效率还是差异化。在规模化阶段想要二者兼顾十分困难。如果你追求效率，就需节约成本；如果你追求差异化，则需扩大利润率。
随着公司的发展，你需要在同一时间关注不止一个指标。为不同的指标建立一个层级关系，以使策略、战术和执行与公司的长期目标相一致。我们称其为三个3。
精益数据分析的核心思想是：得知自己的商业模式和创业阶段后，即可跟踪并优化当前的创业第一关键指标。通过反复践行这一流程，可克服许多公司或项目在早期都会面临的风险，避免过早增长，并最终在真实的需求、明确的方案和满意的客户这一坚定的基础上建立起你的公司。
第三部分 底线在哪里“成功不是终点，失败也不是终结，只有“勇气”才是永恒。”——温斯顿.丘吉尔第21章 我是否足够优秀
首先，你需要知道你的大致表现怎么样。如果你现在的表现与其他人差得太远，就应该意识到这一点了。另一方面，如果你已经做得足够好，而仍然继续改进的话，因为你已经优化了一个关键指标，所以你的改进所产生的回报会越来越少。换句话说，多数指标都有一个正常值或理想值，而且随着某个商业模式从新潮变成主流，这个正常的指标范围会发生巨大改变。
“WPEngine发现2%的注销率”的数据分析启示：你很容易为了优化一个看上去很差的指标投入可观的时间和精力。在弄清你相对于竞争对手和行业平均值的位置之前，这样做都是盲目的。如果你有一个基准，那就能够决定是继续优化某个指标，还是转而解决下一个问题。
保罗.格雷厄姆说，创业公司会经历三个不同的增长阶段：慢增长，此时公司在寻找要发力的产品和市场；快增长，此时公司已经知道如何大规模的生产和销售；慢增长，此时它已经成为大公司，面临内部的限制和市场的饱和，正在努力克服波特所说的“中等份额陷阱”（指规模很大或很小的公司盈利能力俱佳，而规模中等公司的盈利能力却较差的现象）
过早地扩张，比如在你的黏性不足时就启动付费引擎，可能会激化产品质量、现金流和用户满意度方面的问题。病毒式增长前要有黏性，而扩张前要有病毒性。
定价指标：你拥有一座世界上最大的定价实验室供你支配——互联网。你可以测试你的折扣码、促销优惠，甚至对不同客户采用不同的定价策略，来查看其效果。
关于定价，最大的一个误解是，你为产品或服务所定的价格与你开发和运营的成本直接相关。事实并不是这样，价格取决于你的顾客准备为它付多少钱。
Socialight发现定价的潜在指标，数据分析启示：要考虑定价方式对客户行为的影响，那么吸引和阻碍他们购买这两方面都要考虑。价格是你操纵客户行为达到目的的重要工具，你不但要将它与销售成本进行对比，还要与所售商品或服务的成本以及边际成本进行对比。
你的客户获取成本应该少于他在客户生命周期中贡献的总价值的1/3。
第22章 电子商务：底线在哪里
三种不同的线上交互方式：创造（通常在带有键盘的电脑上）、互动（通常在手机上）、消费（通常在平板电脑上）。
转化率：
某电商业内人士说：“根据我的经验，不管是卖自己的产品，还是零售他人的产品，多数电子商务创业公司最多也只能达到1%~3%的转化率。”
整个互联网范围内，平均转化率为2.13%。
如果你是一个在线零售商，你一开始的转化率会在2%左右，这个初始转化率会随垂直行业不同有所差异。另外，转化率也与平均订单金额相关。
购物车遗弃率：在购买漏斗中，65%的人会在付款前放弃购物。
搜索效果：不要只想着“移动优先”。要意识到“搜索优先”，要在检测网站和产品的搜索指标上进行投资，看一看用户在找什么，以及他们找不到哪些东西。
第23章 SaaS：底线在哪里
免费增值模式和收费模式
免费增值模式在这样的产品上行得通：
向新增客户提供服务的成本很低（即低边际成本）；
让人们使用产品的营销成本低廉；
是不需要长期评估和培训的相对简单的工具；
免费提供产品让人们觉得是正常的。有些产品（如房产主保险）如果免费提供可能会引起潜在客户的怀疑；
随着使用时间的延长产品对使用者的价值不断增加，比如，你在Flickr里存储的图片越多Flickr对你就越重要；
具有优秀的病毒式传播系数，使得你的免费用户愿意成为你的营销人员。
底线在哪里：在优化其他方面之前，争取将每个月的用户流失率降低到5%以下。如果流失率高于这个值，可能产品的用户黏性还不够强。如果能达到2%，你就做得非常棒了。
第24章 免费移动应用：底线在哪里
移动应用下载量：下载量完全依赖于你的市场营销、病毒式传播特性以及在应用商店内的排名。
移动应用下载大小：使初始应用下载大小保持很小，努力使其达到50MB以下来最小化下载流失率。
移动应用客户获取成本：移动广告比你预先设想的要更加复杂和昂贵，你需要仔细地跟踪客户获取成本。你同样要注意客户回报弥补获取成本的速度，以及客户的终身价值。尝试不同的渠道并跟踪用户的行为，使用病毒式传播作为降低用户获取成本的手段。
应用启动率
活跃用户/玩家百分比：活跃用户比率以更加平缓的趋势下降。尽管这条曲线随着应用、行业和用户群体的不同而有所差异，但是这条曲线总是存在的，所以一旦你有了一些数据点，就可以提前预测用户流失率和退出率。
移动应用付费用户百分比：对于免费增值模式而言，从免费到付费的转化率要达到2%以上。对于一个有应用内购买项目的移动应用或游戏，要假设有大约1.5%的用户会付款购买。
像客户的获取成本一样，客户营收是从你所设定的商业模式和利润目标得来的。每个垂直市场都有自己的价值。但是在移动应用的领域，如果你知道自己的ARPDAU（每日活跃用户贡献的平均营收），用户的留存时间以及每次安装的成本，你就可以快速盘算一下，判断自己的商业模式是否可行。
每位付费用户平均营收：比如游戏玩家中有非玩家、小鱼用户、海豚用户、鲸鱼用户。可以为这四种用户提供不同种类的游戏内收费项目，根据他们的行为调整你的营销方式、定价和促销活动，比如，向小鱼用户销售外观，向海豚用户销售内容，向鲸鱼用户销售升级产品。
移动应用评分点击率：对付费应用评分率期望少于1.5%，而免费应用评分率少于1%。
移动客户终身价值，不同的忠诚度模式。这些可以转而影响定价策略，从而最大化用户营收。
频繁使用、能保留忠诚用户的应用可以分为广告、周期收费或精心设计的应用内内容媒介。
频繁使用、但会在一段时间后失去用户的应用可能会满足某个需求（比如买一栋房子或完成游戏），之后就不再受关注。这时，每次交易的手续费，以及当客户需求出现时能够联系客户的能力比长期的客户参与更加重要。
不常使用、低客户忠诚度的应用需要在早期“抓住钞票”，所以它们更适合作为付费应用或一次性收费应用。
不常使用、高客户忠诚度的应用需要充分利用低频的互动机会来向客户追加销售，鼓励客户邀请其他人使用，并确保应用停留在用户放置实用工具的“多功能腰带”上。
点击率（点击率也适用于用户生成内容网站）底线在哪里？多数种类的站内广告会获得0.5%~2%的点击率。如果低于0.08%，你一定犯了可怕的错误。
引荐者底线在哪里？要知道对你最有利的流量是从哪里来的，以及它在追求什么话题，并花时间了解这些信息源和话题。
与标准的引荐网站相比，社交网站的引荐流量参与时间更低，这体现了社交网络点击上升稍纵即逝的本性与引荐网站的点击量上升可以造成持续数日的流量相比，社交网站的点击量上升更可能是短暂的。
用户参与时间底线在哪里？媒体网站应该以此为目标：在内容页面上用户参与时间是90秒或更长。但是不要期望着陆页会有较长的用户参与时间；你会想让人们快速找到他们想要的内容，并尽情浏览。
用户参与时间作为指标可以从本质上衡量媒体网站的内容质量。
避免超出一开始的特性集合和核心功能进行过度开发。包含基础的功能，让用户可以拓展出新的用法，然后从用户行为中找到那些优秀的特性，将它们加入平台中。
不同的用户：观看者、分享者、评论者、制作者。
垃圾帖和低质内容：内容质量是用户满意度的一个主要指标，所以要密切关注内容质量的下降，在它还没有影响你的社区氛围时就要进行处理。
第27章 双边市场：底线在哪里
双边市场实际上是两个其他模型的结合：电子商务（基于买家和卖家之间的交易而建立的）和用户生成内容（依赖卖家来创建和管理商品名目，而它们的质量影响着市场的收入和健康发展）。
交易市场中的买家和卖家模型很像广告网络中的存货清单。知道买家要什么以及自己对该需求的满足程度，是能够帮助你预知营收规模的早期指标。如果你想帮助卖家，就应该选择性地与他们分享一些数据分析结果，帮助她们更好地组织销售。
第28章 没有基准时该怎么办
要记住：不要改变底线去适应你的能力，而要提高能力来满足底线。
任何优化工作的回报几乎都会逐渐减小，如果你优化一个指标的努力获得的成效越来越小，就意味着你达到了一个基准点，应该去优化下一个重要指标了。
第四部分 应用精益数据分析“拒绝改变的人只会走向腐朽，唯一拒绝进步的人类机构是墓地。”——哈罗德.威尔逊第
29章 进入企业市场
消费者欢迎新生事物，而企业则称之为风险。为企业开发产品的普适性经验：零开销原则——不要有任何可能增加用户学习成本的功能。
公司是由人组成的，公司中的人多数首先考虑的问题时尽量不要犯错，即使从长期来看整个公司会因此蒙受损失。当一个组织的雇员忙着想知道你所承诺带来的改变是否会害得他们丢失工作时，你很难调动他们的积极性。
多数B2B创业公司由两个人组成：一个领域专家（了解产业以及问题领域）和一个破坏式创新专家（通过技术改造产业）。
2B生意：你需要让他们确信一个标准化的产品实际上对他们更有好处，因为未来版本的开发成本会平摊在许多买主身上。差异就意味着定制化和参数化，增加了工具的复杂性。
2B产品的用户参与度：他们每天登录可能是因为这就是他们的工作；并不意味着他们享受这个过程。真正的问题是他们是否喜欢登录，以及产品是否让他们的工作变得更高效。用户有任务要完成，你的产品如果能帮助用户完美地完成任务，就会获得成功。
3类客户。A类客户是你的超级大客户，要求给予它很高的折扣，想从你这里得到几乎所有的资源。B类客户是哪些维护成本较低，不会得到高额折扣，视自己为你的合作伙伴，并提供有用的建议。C类客户招惹是非，难以打交道，你会觉得他们的要求会损害你的生意。 不要花太多时间在A类客户身上，他们虽然听上去不错，但是对你的生意并非最好。发展尽可能多的B类客户。尽量让C类客户都变成你竞争对手的客户。
第30章 企业内部的精益之道：内部创业者
不靠谱领导的六个习惯：过滤信息、选择性听取、一厢情愿、恐惧、过度投入感情以及对资本市场有不切实际的期待。
内部精益创业者的14条原则：
如果准备打破常规，你需要做出改变的职责以及权力，而这种权力只能从公司高层获得。找一位执行发起人支持你，而且要让每个人知道你有个靠山。
要坚持获得所在公司的资源和接触真实客户的机会。你可能需要获得支持团队和销售团队的准许才行。他们不会喜欢你的做法，因为接触客户会带来改变和不确定性，但是无论如何要坚持这么做。
要建立一支不畏风险、执行力强的高手组成的精干、敏捷的团队。如果你无法组建起这样一个团队来，说明你并没有真正获得高层的支持。
要使用适应于快速改变的工具。要用租用来代替购买。尽量使用按需购买的技术，如云计算。尽量产生运营成本而非资本性支出。
不要陷入无休止的会议，要简短连贯地做报告，但是要自觉记录进展以供日后分析。
保持数据的更新，不要试图向组织隐瞒实情。要考虑你在推动的改革的总成本，不要仅考虑短期成本。
如果有更好的共供应商，不用畏首畏尾，你可以选择他们。必要的时候，你也可以利用所在组织的规模和已有合同产生的优势。
简化测试流程，确保你新产品的组件本身是可靠的。不要重复造轮子。尤其是在早期，尽量用现有的模块搭建产品。
亲自使用自己做的产品，面见终端用户，不要把测试和市场调研推给别人。
在项目启动前，要对目标和成功标准达成一致意见。对于争取高层支持，这一点至关重要。同时，它也可以消除大家的困惑，避免发生需求膨胀和目标漂移。
确保你不需要繁琐的审批就能获得资助和运营资金，也要有在项目进行中开除某个人的权力。
经常与客户沟通，至少在支持部门或售后部门找个代理人来与客户沟通，以避免发生误解和混淆。
尽量不要让外部人接触你的团队。不要让唱反调的人影响你的团队。在充分测试好之前，不要向公司透露不成熟的想法。
打破正常的薪酬方案，论功行赏。毕竟你想让这些创业者留在公司里，而那些能干的人本来是可以自己出去做一番事业的。
波士顿咨询公司的矩阵法根据两个维度对产品及其附属产品进行分类：市场的增长速度和在市场中占的份额。
高市场份额、低增长速度的产品称为“现金牛”，它们产生营收，但是不值得进行大量投资。
高增长速度、低市场份额的产品称为“问号”，在投资和开发时应该重点考虑它们。
速度和份额俱佳的产品称为“明星”。
两者都不好的产品则称为“瘦狗”，应该出售或关闭这样的业务。
你很难说服人们采用大数据。就算是优质的数据，如果它没有实质性帮助，不管是因为它的形式无法帮助人们决策，还是因为它没有回答人们想知道的问题，你也很难说服人们采用它。
好数据胜过大数据：拥有大量的数据并不能说明你是数据驱动的。有时，从分析一个服务于特定目的的小数据集开始着手，可以让你得到充分的理由来说服组织把数据应用到其他业务。
成功的商业创新不是给消费者他们现在需要的东西，而是给他们将来想要的东西。
多数情况下，一个产出破坏性创新组织的DNA难以适应“枯燥”的管理和增长，所以你还是将产品移交给公司内的其他人，自己寻找下一个创新突破口为好。这说明你实际上你有两种客户：公司外面买你产品的人，以及公司里面需要制造、销售和支持产品的人。归根到底，内部创业者不仅要处理与目标市场的关系，也要处理与所在组织的关系。最初你可能有意希望这很遥远，但是随着破坏性的产品融入所在公司的产品线，你还是应该优雅地把它移交过去。
第31章 超越创业
“你无法衡量的东西，也无法管理。” 但是另一种论述也需要考虑“在管理中，一个人所需的最重要数字是未知或不可知的，尽管如此，成功的管理行为都必须考虑它们。”当你的公司不断成长并达到了运营相当稳定的程度后，管理的关键任务就是找出你还不知道什么。用意在于，我们做事之前通常不知道它们能否行得通。这就叫作实验。但是对于任何规模的公司来说，只有当实验是连续学习过程的一部分时它才会成功。无论你的生意有多大规模、处于什么阶段，希望我们已经逐步让你意识到这一点。
数据不止会得出更好的决策，也能提高组织效率。如果每个人都愿意接受数据启发的工作方式，你就能建立起自发的、扁平化的组织，因为你不需要在组织中贯彻一个观点，只需要让事实说话就行了。你可以授权员工做更多的决策，承担更多的责任，只要他们有适当的数据来支持他们的决策。创造一个责任制的文化，奖励那些愿意走上前来发表观点的人。
不管你是否处于领导者的位置，你都能够使组织更加以数据为中心。
从小事做起，从一件事做起，展示分析的价值。
确保每个人都清楚地理解目标。
获得高层支持。
简化事物以帮助理解（比如第一关键指标）。
确保信息透明。
不要抛弃你的直觉：精益分析不是要你抛弃直觉，它是要你证明你的直觉是否正确。
提出好的问题，向前走：这种洞见正在永远地改变着商业领袖的含义。曾经，领袖说服别人在缺乏信息的情况下行动。今天，我们可以获得太多的信息。我们不需要猜测，而是需要关注哪里。我们需要条理清晰的方法，让我们在每一步都能识别风险、量化风险、克服风险，最终通向增长。今天的领袖不知道全部的答案，但是知道该问什么样的问题。
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