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聊了10天品质管理，都是从整体概念上的认识，品质管理（QM，TQM）、品质保证（QA）、品质管理或品质管控（QC）。但是，在今后学习更深入的品质管理手法之前，有一个基本概念非常重要，只要理解了它，就有可能发生较大的变化，在现有条件下赚大钱。这个概念并不新鲜，而是很基础，但是大家很模糊。直行率。
度娘的解释也实在过于简单了：
直行率(RTY)：品质管理用语，指全体工程生产出来的产品最终良品率，也就是“一次性良品率”，没有经过修理或者另外加工过的产品的合格率。 计算方法：良品数除以总投入数*100%。
再看一下百度百科的资料，还带俩韩文，估计是韩国企业的人给整的。截图贴这儿，这是基本知识，他们没有弄错。
百度文库
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但是度娘的定义，是科学的定义，还有一种现实情况度娘没有考虑，就是由于缺件造成的直行率下降。材料、零部件不齐备，只能生产了半成品放那儿，回头再返工。
直行率，单纯的定义很简单，投入原材料、毛坯、零部件进行加工、组装之后直接变为良品的比率，单个工序也好多个工序也好，都是这个概念，中间没有返工直接成为良品的比率。很遗憾很可怕的是，多数企业没有计算过直行率。品质管理的另一个率是利用率，意思是经过了返工最终成为良品的比率。投了100个毛坯，一次性合格的70个，这就是直行率70%，30个不良中有15个返工后成为合格品，最终的良品率是85%，这个也是利用率。这个工序的实力就是综合良品率85%，直行率或一次性良品率70%。两者的差距15%是巨大浪费，15%的报废也是巨大浪费，当然，铸造类或者流程型的生产企业比如玻璃制品、挤压成形、注塑等这两个率的差异不大或者完全相同，这种情况下只需要使用一种指标就可以，自己定。
对这个直行率的概念没有认识的话，就不会在意它。觉得总之能把产品给弄出来就行，反正最后有质检一道给卡住，谁做的次品多了我就罚谁，他们自然就会好好干。但是这不过是一厢情愿罢了。几个要命的问题，一个是没有包括品质控制文件在内的作业标准类文件，一个是没有标准作业，最致命的则是计件工资，我把它称为中国企业的两大癌症之一。另一个癌症是罚款，无论轻罚重罚、象征性罚还是真罚还是“满含爱意地提醒他一下”的罚，都是无视真实问题。包括这个品质问题一样如此。
但是，直接说结论，对于多数加工组装类作业而言，直行率的提升可能会更容易一些，也更迫切一些。
这两个概念分清了之后，你会想到啥？
首先，我觉得你可能会说，我们现在没有计算过良品率，无论是一个工序的，还是有好几个工序的一条线的，我们都没计算过，只是质检工序清楚最终这个班生产了多少个良品。据我的经验看呢，单个工序的直行率在不同的企业、一个企业的不同工艺、不同工序，波动极大，从60%到90%左右，少数工序可以达到99%，但是作为一条线很少能达到90%以上的。这就是现时（现实）的水平。极端的情况，有些机加工的一次下线合格率——还是假的，因为工序里的工人会自检和返工——才不到20%。能生存主要靠比较优势，比别人好一些。
要找到改善的方向，就得把握自己的现状。这时候要考虑的因素就会多一些。
现场生产出来的产品，除了直行率的良品之外，一般来说还有三种东西：试机品、不良品、返工品。试机品有不少其他说法，比如试加工品、热机试件等，就是刚上班是机器需要预热、刚开炉子等，基本意思就是从开机到能够连续生产合格品的时间段的不良损耗。对于这个的处理方式也不一样，直接报废的居多，但是如果材料价格昂贵，就要设法改善到第一个就是良品，不需要试机、热机。还有一种情况就是转产后的恢复阶段的报废，转产后恢复到合格率达标为止的都要报废，这个也算。换模具、换包装物、换原料、换工装……转产有多种情况，每一种情况的恢复时间不同，如何缩短，就是转产改善课题的目的。
不良品就是无法返工的，一般只能报废，有的可以重新投入，比如熔炼工艺的各种生产。这种报废直接带来损失，越到后工序，不良造成的损失越大，因为前面发生的费用全都白费了。这需要非常扎实、有毅力的品质改善活动。三现主义、PDCA，这是基本原则。
返工品，就是还能修、补等重新加工。手工作业或者机加工的，返工可能性大一些。这也是侥幸心理或者不把返工当回事儿的原因所在。机加工方面的大问题，就是带着这种心理，只要利用率，不要直行率。比如说，钻孔的时候，他会照着公差下限去干，钻小一点儿，不合格的话就可以返工，不会超过上限报废。加工外径的时候，他会照着上限去干，过大造成不合格可以返工，超过下限就只能报废了，所以他要利用率重于直行率。这个利用率低了的话就会影响交期和销售额（成本、利润，一回事儿）。我上面说的直行率只有20%多的那个，喂，你自己知道就行了。但是，直行率很低，造成大量窝工，其实也会影响交期，但是利润损失可能会小很多。所以，很多机加工行业基于眼前短期效益不愿意提升直行率。但是人工成本不断上升，而且只要有不良就肯定会流出，会招致客户投诉、退货，这个损失就大了。另一个逼着必须提升直行率的问题是，只考虑利用率，人员工时和设备能力很多用在返工上，劳动生产率低下，客户交期紧，你就要增加生产线、人手，土地、厂房、设备、资金、员工培训……这都是巨大的成本，所以哪个合算得好好算一下。我所看到的，那是血亏。至少，提升直行率从而挖掘潜能，提升生产率，这是根本，也是长期竞争力所在。
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手工作业也是一样，衣帽服饰行业，针脚不齐、线头、尺寸不良、脏污、拉丝、划伤等，大量返工，造成效率低下。这儿的盲区是人工费用依然还比较低，其次通过计件工资能够进一步压低成本中的人工费用，实际上，这是假象。如果通过良品条件的设定和品质标准类文件的制定、标准作业的实施，可以提升的良品率带来的生产率提升，会更好地降低成本中的人工费用。而且，返工造成的人工费用计算上去，并不低。返工为零的话，增加的绩效转变为涨薪，你是不是可以招收更优秀的员工？年轻，有知识，有积极性。顺便再说一下计件工资，计件工资实际上是将公认的利益与公司的利益（品质第一）对立起来的“最有效”做法。在计件工资下，无论你如何强制员工保证质量，增加多少管理工具，至少有一点可以说，那就是员工不会主动把质量问题暴露出来从而有机会改善，实在瞒不过去了你爱咋地就咋地。
现场生产的最核心的资源就是，劳动时间×人数=总工时，如果这些工时全部用来生产一次下线就合格的产品，不但是降低成本提升利润率，而且增加销售机会。投出产出比，永远是我们的赚钱的基本公式，从这个角度来说，现场的浪费、损耗实在太大。从空中俯瞰现场，投入的经营资源在如何被浪费掉，哪儿最多先解决那儿，就是重点导向的思路，最大限度确保利润，是根本。
所以，第一步，先解决直行率，一次下线合格率的问题。这个对于加工和手工作业为主的生产，尤其有效。然后才是减少报废，当然可以同时干。
明天说一下提升直行率的基本思路。当然，必须有丰田的“工序内保证品质”的自働化（JIDOUKA）的基本理念。
今天控制住字数，不然太费时间，信息量太多也就懵了。
TPS-JIDOUKA自働化
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