第11章　什么是绩效

第11章　什么是绩效

如果绩效水平或从经历中学习非常重要，那么教练就是必要的；如果这两者都不重要，那么就发号施令吧——假如你必须如此。

词典对绩效的定义是“要求某人完成某项任务”，听起来好像只要做最基本的事就可以了。这并不是我理解的绩效，也不是我在这本书中所指的概念。

真正的绩效是超越他人的预期；是设定自己的最高标准，而且必然是超越他人要求或期待的标准。它是一个人潜能的展现。这更贴近词典中绩效的第二种含义：“一种值得赞赏的行为、一种引人瞩目的功绩、一种技能的公开展现。”这才是我教练的目的。

按照定义，一个人要充分展现潜能，就需要承担全部的责任或拥有完全的自主权。否则，其展现的就不完全是他自己的潜能，而是有部分其他人的。因此，教练是最大限度开发人们潜能和绩效的基本管理风格或工具。指挥、要求、命令以及显性、隐性的威逼说服即使能够促使人们完成工作，也无法产生可持续的最佳绩效。

心有旁骛，我们依然能够通过自动驾驶仪安然行驶，但是更好的表现则要求注意力更加集中，没有干扰。

领导者或经理人必须自问，他想要工作完成到什么程度，或者他在寻求多高的工作绩效。他知道出色的绩效是什么样子吗？教练可以带来超出教练/经理甚至本人预期的绩效。

在运动场上，成功和失败的定义非常鲜明，规则简单，时间跨度很短，身体和精神的不适有决定性的影响，而且不难唤起奋发的斗志。街头的小报使我们相信名誉和财富是每个运动员的梦想。对一些人来说，或许真是如此，但对大多数人来说，他们争取的却是比较抽象的目标，比如认同感、自我价值、卓越感与巅峰体验，这些只有本人才能体会的特殊的个人回报。

相比之下，商业领域的成功没有那么耀眼，而且总是来得很慢。一方面，我们需要在工作中度过许多时间，因而工作体验的质量显得更为重要。企业界只有很少的领导者可以闻名遐迩，但是这些人享有的大多是恶名，而不是美名。另一方面，企业为个人的成就提供了无数大大小小的机会，个人可以选择其各自的目标，以实现最佳的个人成长。但不幸的是，很少有人把职场当作自我发展的大学，把琐碎的杂务看作对自我的挑战。因此，他们的表现缺乏亮点，这并不令人感到意外。

尊氏威尔香肠

下面我给大家讲一个很多年前的故事。我想用这个故事让大家看到，过去英明的企业领袖是如何取得今天的企业领袖无法企及的成功的。为什么很多企业领袖沉迷于过去，包括过去的做法、过去的思想、过去的习惯以及过去的错误？人们改变的代价是什么，是浴火重生，还是一次严重的经济衰退？

故事关于一家名为“尊氏威尔香肠”的公司。这是一家位于威斯康星州的家庭香肠制作企业。1980年，拉尔夫·斯特耶担任负责人。斯特耶在《哈佛商业评论》1990年11月/12月刊上撰文讲述了他的公司，文章的题目为“我如何学会让员工进行领导”，我的引述即来自于此。

尊氏威尔香肠公司的成长、销售以及利润都非常好，一切都表明这是一家很成功的企业。但是，“令我担心的不是竞争，而是潜能和绩效之间的差距。”斯特耶写道，“公司没有人在故意浪费金钱、时间和材料；人们只是对其工作没有责任感。他们早上按时上班，敷衍地做着被吩咐的事情，然后下班回家。”

斯特耶描述的情形实在太常见，但是他清楚地意识到责任对于潜能绩效转化为真正的绩效所起的重要作用。斯特耶自己承认，此后他开始“从专制的控制向专制的让权转变”。他把责任强加在管理团队身上，期望他们猜到他的意图。但是，这并不奏效。“20世纪80年代初的经验使我明白，责任不是给予的，人们必须盼望它，想要它甚至要求得到它……为了使人们负起责任……我必须学会做一个更好的教练。”

他改变了自己的做法。香肠制作者开始代替高层领导品尝香肠，他们负责质量控制并对产品及包装做出改进。接下来车间开始辞退表现糟糕的员工：

我们帮助他们设定绩效标准，并就如何处理绩效糟糕者进行教练，但我们坚持既然他们是生产-绩效专家，那么应由他们全权负责处理这种状况。我一直保持观望，他们最终在处理绩效问题上表现出了责任，辞退了无法达到团队标准的人员。

不久之后，尊氏威尔香肠的员工开始负责公司的大部分职能。“雇员”“下属”这样的词汇开始换成组织的“成员”，“经理”成为了“协调者”或“教练”。这种语言的变化为全新的组织定下了基调。在这家组织中，升职是源于担任教师、教练、促进者的能力，而不是来自传统的管理或解决问题的能力。

斯特耶注意到：

员工想看看我是否在按我所倡导的方式行事。从一开始，我就做了一些简单的事情以表明我的诚意。我在桌子上贴了一个标志，上面写着“问题就是回答”。当有人进来向我提问题时，我会问自己这是否是我应该回答的问题，而结果总是否定的。人们总是请我为他们做决策，我不但不回答，还反过来向他们提问，让他们收回问题。

随着时间的推移，这些“成员”们得到了做战略性决策的授权，而且他们做得很成功，斯特耶开始将自己看作公司的顾问。

当我十年前开始这种变革的时候，渴望有一天它会结束，我可以再回到以前那种真正的工作。但是，我认识到这种变革是每一个成功的企业领导人真正的工作，因为变革针对的是现在和将来，而非过去。变革没有尽头。而且，我还认识到在尊氏威尔，快乐的原因并非源于改变本身，而是形成这种改变的过程。学习和责任使人充满活力，雄心使我们激动不已。

使任何团队或个人包括你自己达到更好的绩效，意味着思维方式和经营方式的持久改变。这种改变不是单纯的一笔交易，而是一次旅程，它有明确的起点——现实，以及清晰的终点——目标。

因此，为了使变革带来杰出的绩效，我建议重视目标、期望、环境、行动以及学习。

绩效

斯特耶践行了他所倡导的理念，员工报之以优异的绩效。毫无疑问，尊氏威尔也热爱学习，并充满快乐。在一个组织进行根本的彻底的变革需要多大勇气？为了确保实现真正的绩效，在不确定的未来生存下来，任何一个领导人都需要做出大的改变。但是，如何开始呢？

只要充分接受教练的基本原则，通过教练改善自己、他人以及团队的绩效就变得很简单。教练管理方式的采用是改变的开始。然而，如果只侧重于绩效改善，努力采用教练方式的经理也可能遭遇失败。

学习

许多企业开始认识到，如果它们打算激励员工并面对未来持续不断的变化，就需要成为一个学习型组织。绩效、学习以及快乐相互交织，三者都会因为高度的自我觉察水平而得到提高，而自我觉察是教练的基本目标。聚焦于其中一项的发展，并取得短暂的成功是可能的，但是，忽视三者中的任何一项，其他两项迟早会受到影响。比如，如果学习或快乐不存在，绩效也就无法持续。

快乐

许多职业运动员都经历过失去运动乐趣的阶段。同样，在沙滩上晒太阳的快乐也会在一两天后减退。于是我们开始寻找新的挑战，比如板网球或潜水。如果学校不提供艺术或运动带来的挑战，而且也不赞成学习的乐趣，它们就无法维持它们迫切寻求的较高标准。从教练的角度讲，“绩效”的定义也应包括学习和快乐。