导读:
1、什么是好的绩效面谈
2、什么时间应该做绩效面谈
3、如何做好绩效面谈
绩效面谈是绩效管理的一个环节,是管理者和下属沟通绩效目标、确定绩效规则、绩效过程辅导、绩效结果反馈,绩效改进的有利工具。它通过多次绩效面谈落实绩效管理,提升个人绩效,提升团队业绩。
01
什么是好的绩效面谈
当我们跟一个下属做绩效面谈的时候,你一定要有充分的准备。对他的工作能力、个人性格、工作过程、工作结果以及各项数据都了解得非常详细,如果是绩效反馈,最好让HR也参加。
一次好的绩效面谈应该是双方都获得了自己想要的结果。比如确定绩效目标的面谈,管理者要清楚地把绩效目标、绩效管理办法、绩效考核规则等告知下属员工,让他知道绩效管理的目的,不仅仅是为了考核,更重要的是为了改进绩效。同样下属应该明确了解绩效管理的目标、规则,不要等考核结果出来了再质疑目标和规则,另外绩效目标沟通不是管理者强加给下属员工的,是双方沟通博弈的结果,是双方认可的,要有书面考核责任书。
如果是绩效反馈沟通,要给下属员工正确的公正评价,下属员工认可这个评价。不管考核结果好坏,要依据事实,依据数据说话,让员工心服口服。要让他自己知道问题在哪儿,而不仅仅是管理者告诉他问题在哪儿,看似差别不大,这中间有本质的区别。就像我们在辅导员工时,不是直接告诉他解决问题的方案,而是通过问问题的方式,引导他去思考,让他自己说出答案,这样方案是他自己想出来的,是自己说的,在执行的时候,就会加倍努力,就会没有偏差地执行到位。
好的绩效面谈是一次帮助下属成长的机会,让下属员工面谈后,知道后续工作怎么改进,有什么方法可以帮助自己改进。好的绩效面谈应该有“听君一席话胜读十年书”的感觉,下属应该通过绩效面谈,了解到自己的问题,知道改进的方向,学会改进的方法。这样的面谈才能真正达到绩效面谈的效果。
绩效面谈有时可能比较耗时,分析问题时,要像剥洋葱一样,一层一层地去发现问题,寻找问题的原因,要多问几个为什么,找到问题的真正原因,这样才能治本,有些问题表象和原因差距很远呢,如果只解决表象问题,是不能达到真正的绩效改进的。好的绩效面谈就是帮助下属找到问题,解决问题的。
02
什么时间应该做绩效面谈
很多人对绩效面谈的理解比较狭隘,一般认为是在绩效考核结果出来后的面谈才是绩效面谈,其实这种认识比较肤浅。因为如果只在绩效结果出来后面谈,往往容易导致人才的流失。
就像中医说的“上医治未病”,绩效结果出来再面谈就像人得了重病才治疗一样。比如一个下属因为方法错误,本身素质不错,但是因为业绩结果不好,导致可能会优化掉,这时的绩效面谈做得再好,可能也晚了。
业绩面谈其实是贯彻整个绩效管理过程的。比如绩效目标制定的时候要做,绩效辅导的时候要做,绩效考核的时候要做,绩效考核结果出来后也要做,这些都是做绩效面谈的好时机。
绩效目标制定的时候,要绩效面谈。这次面谈可以成为绩效计划面谈。绩效管理如果要有效果,那么制定绩效目标的过程中,管理者和下属要充分沟通,双方对绩效目标的理解要一致,绩效目标最好数据化,减少歧义,如果不沟通,即使同一个目标,双方理解可能有很大差异,要让员工参与到目标制定的过程中,因为根据心理学研究,人们对自己说的话,自己的目标有一致性的暗示,就是人有保持言行一致的内在动力,所以员工参与制定的目标,他会有潜在动力去实现这个目标。如果是上级硬塞给他的目标,执行效果往往不如意。
绩效辅导的时候,要绩效面谈。在绩效目标制定之后,管理者要在实际工作中指导下属如何去实现绩效目标,在下属实现绩效目标遇到困难或者问题时,管理者要及时和下属沟通,了解绩效实现程度,面临的困难,协助员工解决他自身无法解决的问题,不要等到考核结果出来后,再去补救,那就晚了,绩效辅导的面谈是保证绩效实现的基础。尤其是年轻工作经验少的下属,要多辅导。
绩效考核的时候,要绩效面谈。为什么考核的时候要面谈。因为这时要双方再次确认考核目标和考核规则,这时候面谈对考核结果还有回旋的余地,等结果出来后,再有异议,就只能走绩效申诉了。结合下属绩效完成情况,管理者和下属面谈,了解他们目标完成的最终情况,双发就大致考核结果进行沟通,这时也是再打预防针,让下属对自己考核结果有个基本的认识。
绩效考核结果出来后,要绩效面谈。这次面谈叫绩效反馈面谈,这次面谈比较正式,一般还要有HR参加。绩效考核结果出来后,管理者和HR代表公司需要和员工沟通,把最终的考核结果告知员工,并听取员工的对考核结果的反馈意见。针对员工做得好的地方,提出表扬,继续坚持;针对员工绩效的不足,和员工共同探讨改进的措施,并协助员工制定改进计划,以保证下一阶段的绩效目标能够更好地完成。
03
如何做好绩效面谈
一次好的绩效面谈,可能对员工影响很大,可能起到“醍醐灌顶”的作用,因为很多事情“当局者迷,旁观者清”,“一语点醒梦中人”。
在不做绩效面谈时,很多员工可能自我感觉良好,每天正常上下班,有时还加班,自己认为工作态度没问题,但是绩效却并不好,他们并不认为这是自己的问题,可能认为这是单位的问题,上级的问题。上级让怎么做就怎么做,只是被动地执行。而没有盯紧自己的绩效目标,绩效执行情况。绩效面谈就是及时告知员工的当前情况,让员工明白自己绩效情况,想办法自己及时改进,所以绩效面谈很重要。
要做好绩效面谈,就要做好以下几条:
第一、管理者要做好准备工作。当然每次绩效面谈需要准备材料也不一样,比如绩效目标面谈,就要准备下属的历史绩效、个人能力、企业目标等方面的材料。绩效过程辅导、绩效考核、反馈时,就是将面谈员工的所有绩效数据要了解清楚,在面谈时,用数据说话,既表现得客观公正,也有说服力。
确定好面谈时间和地点,最好是上班时间、比较安静的地方,比如会议室等。面谈时间最好放在工作不是很忙的时间,避免被打断,经常被打断的沟通,肯定不是好的沟通。
好的时间和地点也让员工比较放松,要建立一个沟通的氛围,取得下属员工的信任,没有信任的沟通,效果也不会好。
第二,面谈内容要确定好。绩效面谈一般可以先闲聊几句开场白,比如“最近工作怎么样啊”,这样把话题引导绩效面谈上来,当然不同时间点的绩效面谈内容不同,我们以绩效辅导为例,讲一下绩效面谈过程应该如何做。先回忆绩效目标,让员工知道这次谈话的目的,再让员工汇报绩效完成情况,结合自己掌握的绩效情况和绩效目标,分析一下当前绩效完成是否按计划完成了?对期间做的好的地方进行表扬,希望继续坚持,对于不足的地方,要指出问题,多问几个为什么?找到问题的根源,从根源上解决问题。最好采用诱导式问问题,帮助员工找到自己的问题,自己说出答案,这样效果最好。如果需要管理者协助解决的问题,管理者也要表态如何支持员工完成绩效。同时,可以让员工多谈谈自己的想法和看法,启发员工积极主动思考,主动工作,管理者在了解员工的同时,考虑如何对团队进行绩效改进。
第三,绩效面谈结束时,要提出下一步计划。当然这里也是不同时间点的面谈,计划内容肯定不同。还是以绩效辅导为例,通过第二步的沟通,双方基本了解了绩效情况,并知道了哪些地方应该坚持,哪些地方需要改进。收尾阶段,要再次明确绩效目标,下一阶段的工作重点,并提出自己的期望,表达自己的员工的支持。
这样一次好的绩效面谈就完成了。
案例:张丽俊辅导员工,供大家参考。
张丽俊:问销售主管:“你们的业绩为什么下滑这么多?”销售主管说:“我们太缺人了,人手不够。”
张丽俊:“你们团队为什么缺人?”销售主管:“因为老销售离职多,新招的人也留不下来。”
张丽俊:“为什么老人离职多?”销售主管:“因为团队新晋升了几个管理者,资历深的老人不服气,就离开了。”
张丽俊:“为什么新人也留不下来呢?”销售主管:“离职的新人反馈说得不到辅导,不知道自己该怎么做。”
张丽俊:“为什么新人得不到辅导?”销售主管:“几个刚升上来的管理者,都是业务骨干出身,可能还不太会带人。”
张丽俊:“销售主管不会带人,那销售部有针对新人的培训计划或者流程指导吗?”销售主管:“这个比较零散,没有系统的”
在管理者的连续追问下,不难发现:销售团队不是缺人的问题,而是管理出了问题。
员工对晋升标准有质疑,所以老人走了。
基层管理者管理水平不足,团队也没有针对新人的系统培训,新人得不到有效辅导,也走了。
这就是我们常说的“剥洋葱”,只有连续追问,才能找到问题的核心,找到问题的答案。
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