传统金融机构618互联网转型方法论研究

传统金融机构618互联网转型方法论研究

传统金融机构互联网转型多是“摸着石头过河”，缺乏系统的方法论指导。所以急需具有实操性的转型方法论的研究和梳理。

在讲传统金融机构的互联网转型之前，我们先讲企业转型概念的起源。最早讲述企业转型的是组织学家，代表性的有以下几个：贝克哈德从组织行为学角度将企业组织转型定义为: 企业组织转型是组织在形式、结构和性质上发生的变革；莱维和默瑞将组织转型描述为一种彻底的、全面的变革, 认为组织转型需要解决组织的核心流程、精神、意识、创新能力和进化等方面的问题；巴图克认为: 组织转型是一种发生在组织对自身认识上的跳跃式的变革,并伴随着组织战略、结构、权力方式、模式等各方面的变化。这种提法比较适用于大型传统企业的组织转型，但无法涵盖金融行业转型的各个方面。

后来世界一流咨询公司麦肯锡提出了转型5A模型，即统一思想(aspire)、深化认识(assess)、明确路径(architect)、采取行动(act)、持续发展(advance)五个方面。统一目标 （Aspire）—— 我们要去哪里? 深化认识 ——我们是否准备好了？明确路径（Architect）——我们需要怎么做？采取行动(Act) ——我们应当如何管理变革的历程？持续发展（Advance）——我们如何保持前进？这种转型的模型，在实践中几乎没有价值。高屋建瓴的模型比较适合超大型企业的转型，而传统金融机构绝大多数是中型企业，极个别是大型企业，麦肯锡的转型模型无法适用中国的国情。

中国自80年代以来，从国家层面到企业层面都先后经历了数次重大的转型。从实践机会更为丰富的角度看，中国对于转型理论的认识和转型模型的构建相对有具有时效性和实操性。但从企业转型转型来看，中国学者研究的重心就要在三个领域：企业组织转型、企业战略转型、企业业务转型等方面。国内学者吴家曦等认为企业的转型升级可以从转型和升级两个层面来理解,转型就是一种状态向另一种状态的转变,即企业在不同产业之间的转换和不同发展模式之间的转变, 前者表现为转行, 后者表现为转轨。王吉发从广义和狭义两个方面对企业转型的概念进行了剖析。广义上，企业转型比较宽泛, 转型、转制、转轨、转行、战略转换等被用于描述企业变革行为的词语，单纯从文字的表面理解，都可以归类为企业转型。而狭义上的理解，企业做出转型的战略决定，根源在于其深刻的动因,既包括组织、人力资源管理、企业文化、企业生产运作模式等内因,也包括外部行业环境等外因。

国内学者的研究对传统金融机构转型方法论的构建有一定的参考价值，但就目前的现状来看，传统金融机构转型方法论的研究仍不尽人意。主要体现在以下两个方面：

第一、缺乏系统性研究

   有实战经验的专家多是从局部着手研究， 根据转型中的局部问题提出理论构想，比较零散，没有形成完整的体系，缺乏对一些转型标杆企业实践的研究及总结，转型方法论研究远远落后于企业转型实践；可谓一叶障目不见泰山。

   不少实战派专家认为传统金融机构所谓的互联网转型，不过是从线下到线上的转移，转型的方向无非就是O2O而已；传统金融机构触网无非是网络营销而已。这些都是没有远见的看法，对新兴商业模式的颠覆性也没有足够深刻的理解。

 第二、没有实操价值

目前这个行业，也有人总结出了一些转型方法论，主要是院校的研究人员。但多数所谓的专家学者的研究都是宏大叙事，对传统金融机构的转型实践没有实际的意义。

造成以上状况的主要原因有两个：一来系统的转型方法论的研究有难度；二来行业普遍比较浮躁，没有人静下心来做这件事情。

我们是从事咨询行业的，系统性思维相对别的行业较为有优势，而最近三年又直接和间接参与了大量的传统金融机构转型的实践，我们尝试对传统金融机构互联网转型的方法论进行建构。目的有三个：一，对过去三年的咨询实践做一个阶段性的梳理；二，为有咨询需求却没有支付能力的传统金融机构提供支持。三，希望能够通过方法论的普及，吸纳更多的人才和友商和我们合作，壮大传统金融机构转型的咨询师队伍。

 

1.1 转型六要素模型

传统金融机构若想成功转型，最核心的要素是什么？

基于我们对标杆企业的研究、借鉴国内外专家学者的理论和互联网金融企业的实践经验以及过去多年的咨询培训实践；我们认为商业模式、产品规划、平台运营、品牌建设、管理体系、风险控制是影响传统金融机构互联网转型成功的六个最重要的因素。传统金融机构互联网转型是一个系统工程，此六要素都能够起到正面应有的作用，转型才能成功。

转型之初，首先思考的是新项目的商业模式是什么或如何基于现有模式进行商业模式创新，此为转型的起点。当商业模式思考清楚的情况下，再思考通过什么样的产品规划实现商业模式的落地？因为最优秀的商业模式最终的落地也需要产品这个载体，产品是最终面向客户的，此为转型的核心。而即使再好的产品，也需要靠运营来加速产品和用户的链接，让用户和客户知道、接受、使用我们的产品。通过运营管理，提高产品的知晓率、接受率、使用率，不断为客户提高更好的服务、提高市场占有率；毕竟如今已经不是“好酒不怕巷子深”的时代了。品牌建设即和运营是相辅相成，同时又是一个更高位阶的企业需求，最终为了通过品牌溢价提高产品附加值。同时对于金融消费的特殊性而言，品牌建设可以增加企业的信用背书，对产品和运营有很重要的帮助左右。如果企业能拥有一个广为人知并予以信任的品牌，也是传统金融机构成功转型之日，此为转型的升华。而金融行业是具有极高风险的，无论是金融风险还是法律风险，如果不能得到合理的控制，企业长远经营便无从谈起，所以风险控制则是传统金融机构转型互联网的底线。最后，为了使商业模式、产品规划、平台运营、品牌建设、风险控制等工作更加高效地开展和实施，需要建立科学有效的管理体系，只有持续地建立、优化管理体系，才能给予商业模式、产品规划、平台运营、品牌建设、风险控制五个要素更好地支撑，才能保障传统金融机构成功转型。此为转型的保障。

六者之间相辅相成同时也互相制约，共同构建了一个完整的传统金融机构转型体系。从逻辑关系上看，商业模式决定产品规划的方向；产品规划影响着平台运营的内容、措施、工具；而平台运营的过程亦可不断发现产品的不足并不断优化。产品规划的落地及平台运营的实施的同时也会间接影响着商业模式的优化完善。产品规划与平台运营也会直接影响着品牌建设工作，毕竟好的产品和运营策略会极大地促进品牌建设的工作，起到事半功倍的效果；反之会极大地破坏品牌建设工作、加大品牌建设工作的难度。品牌建设也反过来影响平台运营和产品规划，高档次品牌的定位往往意味着需要高档次的体验和服务和高品味的运营方案，产品和运营就得和品牌的调性保持一致。至于风控，基于全面风险管理的理念则是无处不在，如果没有守住风险的底线，一切商业行为的价值便又无从谈起；同时任何业务操作或商业行为的风险又会直接促进风险控制系统的完善。而以上所有工作的开展，都会基于企业的管理体系做支撑，没有科学有效的管理体系，商业模式、产品规划、平台运营、品牌建设、风险控制等工作都将混乱不堪、缺乏效率与效益；同时，商业模式、产品规划、平台运营、品牌建设、风险控制也影响管理体系的建设，管理体系需要不断完善。

总结成几句话就是：商业模式是转型的起点，产品规划是转型的核心，平台运营是转型的催化，品牌建设是转型的升华，风险控制是转型的底线，管理体系是转型的保障。六者之间的关系具体如下图所示：

总之，传统金融机构进行互联网转型，需要有系统、有计划、有步骤地开展商业模式设计、产品规划、平台运营、品牌建设、管理体系建设、风险控制六个方面的工作，不是“脚踩西瓜皮，滑到哪算哪”，也不是“走到哪山砍哪柴”，而是“运筹帷幄，决胜千里”。

1.2  618转型方法论

为了帮助传统金融机构更好地应用本六要素模型，在此我们对六要素进一步地分解为18个纬度，也就是618转型方法论。具体如下图所示：

1 商业模式是转型的起点

   商业模式是转型的起点。对于商业模式的设计，有关专家学者分别提出了商业模式的四要素、五要素、六要素、九要素法，有其科学性，但也有不足。在借鉴这些专家学者研究的基础上，我们原创商业模式三要素模型，可以帮助传统金融机构更加快速进行商业模式创新和落地。商业模式三要素模型如下图所示：

商业模式三要素模型包括战略定位、盈利模式、支撑条件三个要素。明确的战略定位是我们企业存在和发展的重要基础，战略定位是商业模式设计的重要依据和思考源点，是商业模式设计首先要明确的事情，战略定位可以使们明确为什么要转型？要往哪里转型？在明确战略定位之后，可以设计相应的盈利模式。盈利模式建立需要根据战略定位综合考虑，是整个商业模式设计中最核心的内容，关键是企业如何赚钱，具体是指如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式的建立会进一步影响战略定位的调整，因为现在的互联网时代基本上是一个“羊毛出在猪身上，狗买单”的时代。而要实现设计的盈利模式，需要传统金融机构必须具备一些基本的支撑条件，只有支撑条件得到基本满足的情况下，盈利模式及战略定位才能更好更快地实现。现在是一个快速迭代的年代，战略定位、盈利模式、支撑条件三者也是如此，需要不断地匹配及调整，从而实现传统金融机构的快速发展。

具体来说，战略定位一般包括企业使命、愿景、核心价值观、发展定位等内容，明确企业存在的价值和理由、未来会成为一个什么样的企业、目标发展区域、产业选择、提供什么样的产品和服务、为什么样的客户服务等，战略定位也决定了企业创造什么样的价值，是评判商业模式优劣的重要标准之一。盈利模式一般包括现有盈利模式分析、盈利模式构建、盈利方向培育三个方面。支撑条件一般包括外部政策、现有法律、内部资源、内部能力四个方面。

2 产品规划是转型的核心

产品规划是转型的核心。我们建立产品规划四步骤法帮助传统金融机构进行产品规划，具体如下图所示：

开展产品规划工作必须严格按照以上步骤进行，首先就是需求分析，在明确客户基本需求的基础上，我们才能进行产品开发，通过竞品分析找到目前市场上类似的或相同的产品的优缺点及竞争优势，然后开始对自己的产品进行策划，包括我们这个产品的功能有哪些，满足哪些类型的客户的哪些方面的需要，我们的特色在哪里等内容，最后是进行具体的产品开发，通过产品开发这个环节实现最终产品的落地。

传统金融机构转型互联网的过程中，最短板的就是互联网金融产品的开发。原因有很多，缺少相关人才是最重要的原因。在互联网金融领域，产品是指基于互联网技术解决用户的某种需求，而这种需求可以是有形的，但通常是无形的。比如余额宝产品，解决了用户的某种客观存在的需求。

3 平台运营是转型的催化

平台运营是转型的催化。平台运营工作一般按照以下三个步骤进行，具体如下图所示：

运营管理首先应该进行场景构建或者选择特定场景。然后再进行流量建设，流量建设工作是通过内容运营、活动运营等各种手段获取流量、获取目标用户，流量越大，可转化的基础用户量就越大，那么当转化率到达瓶颈之后，持续的大量的流量是保证一个网站、一个产品能够长久运营下去的关键因素之一；最后是流量转化，通过用户运营等手段获得有价值的或高价值的用户，并且持续提升流量转化率，这些用户会持续的为平台带来价值、产生收益。

4 品牌建设是转型的升华

品牌建设是转型的升华。品牌建设工作一般按照以下三个步骤进行，具体如下图所示：

    开展品牌建设工作，首先是品牌规划，品牌规划一般包括品牌定位、品牌名称、品牌战略目标、品牌核心价值、品牌形象、品牌架构、品牌宣传语、品牌故事、品牌联想、品牌发展策略等多方面的内容；其次是品牌传播，一般包括明确传播目标、整合主形象及传播主题、确定传播要点、确定传播媒体、确定实施预算、确定实施机构等多方面的内容；最后是品牌维护，一般包括品牌形象维护、品牌市场地位维护、品牌价值维护、品牌侵权维护、品牌危机处理等多方面的内容。

品牌规划是整体品牌建设的核心内容和顶层设计，是建设完善的品牌管理体系、提升品牌竞争力的必经之路。没有品牌规划，制定的传播方案会缺少灵魂；没有优秀的品牌，再好的传播方案也很难取得理想的营收业绩。品牌传播方案是建设品牌的关键环节，合理有效的传播方案，将更好的体现品牌的影响力；缺少有效的品牌传播方案，也就缺少了现实的支撑，品牌犹如空中楼阁、品牌规划无法落地。品牌维护是品牌规划真正得以实施、业绩得以改善的重要保证，在品牌建设过程中会遇到各种问题，需要做大量的品牌维护工作，才能保证品牌建设工作的顺利进行。缺少了对应的品牌维护工作，品牌规划、传播方案仍将无法落地实施或取得理想中的效果；良好的品牌维护工作将使整个方案更加如虎添翼、事半功倍。

5 管理体系是转型的保障

管理体系是转型的保障。对于管理体系的设计，从不同的角度建立了不同的管理体系，如质量管理体系ISO9000、环境管理体系ISO14001、职业健康和安全管理体系OHSAS18001、信息安全管理体系BS7799/ISO27001等，但都不全面，需要通过一定的方式方法，将其整合在一个架构下运行的一个完整的全面的管理体系。该体系要求覆盖企业内部管理各个方面，做到“横向到边、纵向到底”，用一套制度支持全方位管理，既能满足多个体系标准认证要求，又能促进各项管理职能有机融合，形成集合协同优势，充分利用有限资源，建立自我完善的运行机制，有利于提高企业整体管理的效率和效果，实现企业的方针和目标。

在借鉴这些不同体系的基础上，我们原创管理体系三要素模型，可以帮助传统金融机构更加快速建立适合自己的管理体系。管理体系三要素模型如下图所示：

管理体系三要素模型包括组织结构、流程制度、组织能力三个要素。组织结构是管理体系的顶层设计和重要基础，是建设完善的管理体系必须要做的事情。没有科学的组织结构，会影响流程制度的制定及实施；没有科学的流程制度，再好的组织结构也很难发挥良好的作用，同时，企业的流程制度也在一定程度上影响着组织结构的设计。流程制度是建设管理体系的关键环节，科学有效的流程制度，将更好的发挥组织结构的作用；缺少科学的流程制度，也就缺少了具体活动的规定，组织结构无法真正发挥作用，企业的工作无法得到真正落实。组织能力是组织结构及流程制度真正得以实施的重要保证，缺少了强大的组织能力，组织结构、流程制度仍将无法落地实施或取得理想中的效果。组织能力的强弱会影响到组织结构及流程制度的设计，在设计组织结构及流程制度时必须考虑企业的组织能力能否有力支撑。随着环境和条件的变化，组织结构、流程制度、组织能力需要不断地适应、匹配及调整，从而实现传统金融机构的组织稳定及促进业务发展。

具体来说，组织结构一般包括企业级组织结构、部门级组织结构、部门职责、职位职责等内容。流程制度一般包括管理手册、各部门流程、各部门制度、工作标准、工作手册等内容。而影响组织能力的主要有员工能力、员工思维两个方面。

6 风险控制是转型的底线

风险控制是转型的底线。金融企业就是一家经营风险和信用的企业，传统金融机构互联网转型过程中，不可避免地遇到众多风险，为了成功转型，必须做到风险可控、法律合规、稳定经营，这是转型的底线，任何企业不可违背，否则飞得越高、跌得越惨，如已经关门的E租宝就是这样一个失败的案例。

即使商业模式非常创新、产品规划做得非常到位、平台运营非常火爆、品牌建设非常成功、管理体系非常健全，只要风险控制没有做好，则一切毁于一旦、悔之晚矣。

在传统金融机构互联网转型过程中，会使传统金融机构兼具互联网与金融的双重属性，因此可将其风险分为：金融风险和法律风险两大类。金融风险中最主要的是信用风险、操作风险和流动性风险。法律风险是传统金融机构互联网转型过程中所遇到的很大的风险，互联网金融是创新，而创新就意味着有可能触碰到一些法律底线问题、就会带来法律风险，而法律风险有时是比较难以预测的，所以有的企业家开开玩笑说现在搞互联网金融最大的风险就是“经侦雷”，现在我们中国在互联网金融领域，立法比较滞后，用过去的法律来监管互联网金融这样的新生事物，就难免会有错判、误判。