企业完成0～1的创业期之后，形成了企业能做的事情或价值创造能力，也有了稳定的顾客。战略的核心内容就是把企业的能力引导到顾客的需求上去。
如何引导？这就需要合乎商业逻辑的事业理论。
宜家是瑞典的一个商家，1943年创立，在全球38个国家和地区拥有280个商场，每个商场都有几万平方米的营业面积，经营一万多种产品，从植物和客厅用品，到玩具和整个厨房，有布置居家所需要的一切。在如此庞大的帝国背后，并没有旷世绝伦的竞争韬略或计谋，甚至没有独特的核心技术，只有简单的商业逻辑，所谓事业理论。
宜家的创立者英格瓦·坎普拉德少年时就开始做生意，先向邻居兜售火柴，后来又卖鱼、圣诞树的装饰物、种子、圆珠笔和铅笔，一直做到家具。他发现一个问题，行商都是隔山卖牛，漫天要价，就地还价，拼的是个价格。顾客真正需要的是货真价实的东西，而不是便宜货。于是他决定开一家门店，当坐商，把性价比最优的商品陈列在那里，供顾客选择。这是商业的正道。
接下来，合乎逻辑的难题是，如何吸引顾客前来光顾？于是他建造了47000平方米的第一家门店，用体积上的“存在感”代替品牌或口碑上的“存在价值”，招徕顾客。
有了如此庞大的经营面积，麻烦就更大了。企业战略就是沿着商业的逻辑，一步一步想下去，见魔杀魔，见佛杀佛，直至四大皆空，把商业的逻辑讲透说通，形成企业的事业理论。按照德鲁克的说法，企业的事业是超越一个人的寿命的，必须讲清楚，让大家一起沿着这个事业理论往下走。
要经营如此庞大的面积，就必须在提高单位面积的品种数的同时，保持20%的畅销产品，以便吸引更多的顾客，并不断提高单客成交量。
英格瓦想到了要成立三个功能性的团队。这就迫使他走上经营一个事业的道路，努力去构建一个经营模式，而不是仅仅把自己当作一个零售渠道。
一是采购团队，按顾客的需求，进行全球寻货、定制与采购。中国举办第一次广交会的时候，这个团队就来寻货、询价了。
二是储运团队，依靠销售统计和市场预测，在信息管理的基础上不断调整库存结构，不断补充新货并淘汰滞销货，加快货品周转。
三是促销团队，按照顾客居家过日子的习惯，布置有场景感的购买场地，诸如客厅、卧室、儿童房、书房等，让顾客有身临其境的感觉。同时，制作销售指南，图文并茂，写清楚价格和编号，方便顾客选购。
沿着这个思路往下想，自然的问题就是，如何把这三个功能性团队统合起来，形成内在的统一性？这就是成立商品目录设计团队，由这个核心团队来统领采购、储运、促销三个团队，确保这三个团队高效有序地运转。
这才是真正的战略思维，经营好一个事业的战略思维。至今为止，本土家具零售企业还没有建立这种战略思维，即建立商品目录的设计团队，并把这个团队置于核心地位，推动事业的持续发展。
有了商品目录设计团队，宜家就一步一步地走上了顺境，道路越走越宽。从商品目录设计演进到商品设计，以及家居整体设计，并带动各个功能团队不断发展，形成强大的经营模式，从产品经营模式到企业经营模式，一直发展到了产业经营模式。如今，宜家在全球53个国家有1300个供应商，成为产业价值链的组织者。
按照波特的说法，宜家是一家没有核心技术的零售企业，却能依靠经营模式处理供应效率与需求效用之间的矛盾，有效地满足顾客的需求，履行企业的使命。
宜家的理想是，为大众创造更美好的日常生活。它的商业理念是，提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。
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