一、从一个案例开始
1.1 引入案例
盛夏的某一天，葱头接到了一个协助设计与印刷的案子，这对经常做活动的她来说可谓是家常便饭了，葱头决定接到需求后，先放几天因为手上也还有点别的事要处理，因为经验丰富所以交付应该是不太成问题的。闷头几天后，甲方感觉有些焦虑，经常问进度怎么样了，有没时间一起看下进展，不顺利也没关系，一起解决。葱头内心席卷了一股不被信任的感觉，这么简单的事，其实不劳烦甲方您天天那么关心吧，我也没时间跟您透明过程，到期给你就是...
此时甲方的内心里是这样想的，我对我自己的需求有很多不确定，葱头是怎么能保证做出来的就是我想要的东西呢？但可能这就是专业吧，安心等待吧。
1.2 项目推进事实
- 项目最终卡时间点交付（略有延期）
- 项目最后加班至凌晨完成物料交接
1.3 案例回顾
- 需求是在一周的时间里完成两套引导卡牌的定制与印刷，该需求隐含了以下内容
- 卡片内容的校对和补充（非终稿版本需校对）
- 卡片内容的中英文翻译（翻译细节及样式）
- 印刷尺寸的确定（未知合适尺寸）
- 印刷材料的确定（未知合适材料）
- 印刷克数的确定（未知克数手感）
- 印刷工艺的确定（未知工艺学名）
- 供应商的报价确定（未知不同制法的报价差异）
- 供应商印刷周期及物流
1.4 我的观点
- 协作，不只是沟通，而是不断明确需求的过程
- 协作，并不像字面意思上那么容易让人理解
- 不存在不需要协作的事，只存在看不到的视角
二、 引入定义
- 在羽毛球这项体育运动中，分了单打、双打、混双几类竞技模式，那么羽毛球是不是一项需要协作的运动呢？先把问题放一放。
- 我们暂且在这个案例里把教练等一切后勤的因素存在移开。
- 相对来说，就是运动员在一个时段里相对呈现个体的状态，好坏结果却是是由其直接掌握的。
- 在最极限的情况下，你却至少需要一个对手，否则你甚至无法独立完成一场比赛。
- 那么也就是说，即使是对手，也是在这个共同的过程中与你协作的。
2.1 定义延展
- 单打，从能力维度上可以处理表层维度所有事项，并对结果负完全责任，极限情况下称为超人状态。
> 我是许三多，我可以拼，我可以靠体能获胜
> 我是专家，所有人都不能忽悠我，我可以看清楚所有领域的细节
- 双打，让两个及两人以上承担对最终的结果的责任时出现的概念，协作是面向结果而非面向任务的沟通方法。
- 沟通，一阶的协作技术，强调对话的发生，但没有严格的定义产出及损耗。
- 协作，二阶的协作技术，强调对话的有效发生，让双方对结果有共识。
- 共舞，三阶的协作技术，强悍的纪律性使得我们不需要为一般重复问题困扰，彼此充分信任无需额外关照，感知流动并做出当下最好的选择。
> 在双打中，会在基本走位的基础上，延展出，补位、节奏、战术等关注点，是帮助竞技中的双方能够以更严格的规范，好的默契实现拿分制胜的关键。在野球场上，一个大神带一个新人，很多时候容易被技术远不如大神的对手球员得分，导致丧失斗志，消极应战，乃至输掉比赛，也就是说双打并不看重绝对技术的高低。
2.2 反直觉
- 引入协作概念时，容易产生对自我能力的质疑，即：明明我能一个人做完为什么要协作。
- 需求的提出者，并非通过明确待办和拿到待办成果，就能获得成果满意，即：需求的提出者也需要更多的过程信息来校准决策 。
- 不是所有的工作过程都得引用高阶的协作技术，多数时候用钱包说话，用生命践行，避免彼此强拉共识。
- 协作并非不制造浪费，而是相对局部最优选择全局最优的解法。
2.3 协作公式
- 假设协作是能力x协作率>问题分视为可以顺利交付成果，那么可见并非绝对能力一条路径可以达成。
- 更高的协作率分担了过程中产生的不确定风险，从心理和成果两方面作用于交付结果
2.4 礼物环节
- 如果沟通不顺畅，可以先对一下名词校准做定义，常见的黑话如下：
- 视角：团队中的职能人员，通常只能从自己的职能视角看到整件事的一个切片
- 透视：从一维到多维看项目过程，把多因素组合后可视化全局决策
- 复盘：更关注出问题的点，对齐信息，找到调整措施，更关注职责而非协同
- 回顾：关注问题点展现出来的模式，找到调整措施，更关注调整而非结果
- 校准：项目验收前持续确认未偏离预期的反馈点
- 交付：项目验收的里程碑节点，此处需要重点关注对于完成的定义
- Aruge：双方观点不一致，存在分歧
- Chanllenge：双方对观点有质疑，需要正面答复
- Gap：双方基于视角，经验理解的事情因为定义不同而产生的鸿沟
- 如果这个协作不是一个长期的状态，也不必强行拉齐共识
- 如果协作是一个常态，那么强悍的纪律就是怎么用都不会错的切入点
网友评论