你可能听过林林总总的管理书籍，它们或许与管理学、领导力、激励、人力资源、战略、执行等相关。但是它们要么是在某一方面的专著，要么是一本经典的“大部头”。
这些对于忙碌而非管理专业出身的管理者来说，并不是最好的选择。
“大部头”让人望而却步；单方面的专著又感觉不够全面。
有没有一本书，能让我们在最短的时间了解经典的管理思想和方法，学会“好的管理”呢？
四川人民出版社的这本《给忙碌者的极简管理学》，或许能够填补这一空白。
这本书的作者穆瑞澜，是《财富》杂志执席执行官，曾任十多年《华尔街日报》资深副总编，他写的文章屡获大奖，商业评论也具备广泛影响力。
难得的是，他从全球120年的管理思想和实践中提取总结，形成了一套实用的方法，并且按照管理学、领导力、激励、人力资源、战略、执行、团队、变革、财务知识、全球化、商业道德、自我管理这十二个模块分门别类，让你随查随用。即使你是一名管理新手，也能迅速从这本书中找到适用的管理方法，以解决管理中遇到的问题。
那么，什么是“管理者”，如何成为一名更好的“管理者”呢？
1、什么是“管理者”？
有些“管理者”，定了个目标后，却不知道怎么让团队去完成，最后还是对下属说了句“你别弄了我来吧”，就自己扛上“大旗”，亲力亲为去完成的。
有些“管理者”，只会发号施令——“那个谁谁谁，你把这活干了”，而不懂得激励。员工就如同机器，在工作中毫无成就感，绩效也就上不来。
更有些“管理者”，在开始阶段就没有招到合适的员工，之后也不对员工进行必要的培训和开发，表面看是管理着一队人，但完全发挥不了1+1>2的效应。
那么，什么是真正的“管理者”呢？
作者一言以蔽之：
管理者，就是组织一群人去实现一个目标的人。
德鲁克曾将管理者的工作分为五个部分：
设定目标、组织、激励和沟通、考评、培养人。
我们一一来看这五个内容。
所谓设定目标，指的是管理者要负责制定一个团队的总体目标和每个成员的小目标，并且去确定为了实现这些目标，需要做哪些工作。比如说，我们整个部门本月要完成1000万的销售任务，我们就要给每个成员制定当月要实现的小目标，比如说张三20万，李四50万，然后需要确定为了实现目标需要做的工作。比如说推出新产品、到市场去扫客户等等。
而组织，指的是管理者需要把整体工作拆分为多个子任务，并且决定各个部分由谁来负责。比如整体工作是做多个经销商的促销活动，市场部经理需要出推广方案，专员需要去配合经销商做活动，数据专员要根据数据的变动情况去分析方案的有效性，销售要协助经销商制定人员激励方案等等。
激励和沟通，指的是管理者将个体团结成为一个集体，并让大家为了共同的目标去共同努力。管理者要清晰地传达目标，给予员工使命感，而不是光通过薪酬的方式去激励员工。曾经有一个经典的故事，工人们合力建造一座大厦，有的人觉得自己在搬砖，有的人觉得自己在建造一座大厦。那使命感就完全不同了。这并不是人力资源部的工作，而是管理者的工作。
考评。指的是管理者要设立考核指标和相应标准，并且去看员工是否完成了指标。评估的内容不仅仅要面对过去，更要面向未来。管理者需要面对员工，强调成功而不是失败。
培养人。人不是零件，是独特的个体。为了让组织达到最佳状态，必须对每个人进行培训和开发。这点就比较好理解了。
在我看来，要成为一个更好的管理者，就要在以上五个方面做升级，也就是说：
设定目标上要升级；组织要升级；激励和沟通要升级；考评要升级；培养人要升级。
这些，其实都和“员工激励”密切相关。
2、将事情做对VS做对的事：管理者和领导者的区别
根据德鲁克的理论，激励有才能的“知识工人”做到最好成为更大的挑战。他认为，在当下这个时代，要想成为一个优秀的管理者，必须要善于领导他人。这也是本书中最重要的核心理论。
其实，管理者不是在“管理”人，而是在引领或者领导他人。正如书中所说：“管理者必须学会激励他人。只向员工发号施令是不够的，管理者必须给予下属更多的东西——他得给他们以目标。”
所以，管理者能力升级之前，要进行认知升级，让自己从“管理者”的角色，变成“领导者”的角色。
沃伦·本尼斯在《成为领导者》一书中，就管理者与领导者的区别列出了很长的单子，堪称经典。
我们借花献佛，让大家看看。
管理者关注体系和结构，领导者关注人本身;
管理者依赖于控制，领导者激发互信;
管理者短视，领导者前瞻；
管理者问“怎么办”和“何时”，领导者问“是什么”和“为什么”；
管理者关注底线，领导者的目光投向地平线;
管理者模仿，领导者原创；
管理者接受现状，领导者挑战现状；
管理者是一个经典的好士兵，领导者永远是他自己；
管理者将事情做对，领导者做对的事。
领导者是抬头看天，管理者是低头看地。领导者更多地运用领导力去建立使命、愿景、价值观，让成员之间互相激励；而管理者更多是用赏罚去进行管理。
领导者更多地是从战略层面进行思考，去选择赛道，维度更高；而管理者是在决策以后，让它高效地完成。领导者需要去想什么是正确的事，比如：我们要达成什么目标？要用什么方式找到合作方？我们什么时候推出新产品？要进入怎么样的市场？而管理者则需要想我如何去组织团队去完成目标。
缺乏领导力的管理行为，会导致失败；同时，我们不能抛开具体的管理行为去谈领导力。
成功的管理者，既是“将才”，也是“帅才”。
董明珠就是一个很好的例子，她既备宏观的视野，但是她也会去做很多的小事，比如说决定撤掉一百七十多万平方米厂区里的所有垃圾桶。
在变革的时代，理念上的革新尤为重要。再也没有什么一成不变的“既定策略”，有的只是管理者要根据形势去决定什么是对的事。
3、创造意义：建立组织的使命宣言
管理者，要成为创造意义的人。
而使命宣言，则是对这一意义最清晰的表达。作者说：“它赋予了组织中的每一个成员共同的关注点和共同的目标。它有助于团队意志的统一”。从这个层面来说，使命宣言是非常有必要去建立的。
一般来说，使命宣言需要回答三个问题：我们做什么？我们如何做？我们为谁做？
它不应该是虚无的，美国铝业公司曾经号召公司要成为“世界上最好的公司”。这个宣言虽然看起来激动人心，缺乏细节，没有明确的意思，人们不禁要问，哪方面是最好？什么是最好？
而班杰瑞冰激凌公司则有着全面的使命宣言，把公司的目标、价值观和支持者都融入了其中。
我们的使命由密不可分的三个部分组成：
产品使命：制造、配送和销售健康天然的冰激凌和休闲食品，永诺永远采用健康、天然的配科，采用尊重环境和地球的经营方式；
经济使命：为公司增加盈利，为股东创造价值，为员工个人发展和职业成长拓宽道路；
社会使命：主动承担企业在社会中的核心责任，创造全新方式，提高本地、全国和全世界人民的生活质量。
管理者应该如何写一则使命宣言呢？
第一，确保本组织的使命宣言和企业的保持一致。每个管理者都会认为自己的团队是独一无二的，会觉得那些覆盖范围更宽泛的宣言无法体现团队的使命宣言，那么，的确是可以去创造属于自己团队的宣言。但是，在构思时要注意，“确保你们的宣言与整个组织的宏观的宣言保持一致。”
第二，在构思使命宣言时，要让参与的人越多越好，让整个组织对一个共同目标有认同感。
第三，在上述基础上，挑选一个优秀的定作者去构思使命宣言，而不是集体去创作使命宣言。
你们的使命宣言，会是什么呢？
4、找到合适的员工，并让其全情投入
除了要有组织的使命，更重要的，是找到可以执行的人并与之同行。
韦尔奇曾经表示招聘时要对三项内容进行严格测试：诚信度、智力水平和成熟度。
在通过了以上三个考验后，再用4E来评价他们。它们分别是：
正向能量、鼓舞他人的能力、睿智、执行力。最后，还要有激情。
把人留下以后，管理者就要激励知识工人全力以赴地为组织工作，最终要落脚到使工作有意义上来。
根据就业调查机构的一份研究，勤奋员工具体以下特质：
对所就职的组织充满信任；
努力工作能让组织情况变得更好；
对企业经营的外部条件或者说是“大环境”有一定程度的了解；
尊重并乐于帮助组织内的同事；
在工作中愿意多做一点;
在工作中能够跟得上业界潮流。
那怎么样才能营造一个让人全情投入的环境，让员工更有参与感呢？
要使员工感觉到他们参与了决策过程；
要使员工感觉到他们的工作是重要的；
要使员工感觉到他们可以表达自己的观点，并且管理层能够听到；
要使员工感觉到他们在工作中有发展机会；
要使员工感觉到组织的工作是重要的、有意义的；
要使员工感觉到组织对他们的健康和福利有一定程度的关注；
要使员工感觉到他们的勤奋能够得到感谢和奖励。
简单地说，管理者需要做到：
建立可以有回报的体系；有归属感的组织；有意义和盼头的工作；有参与感的决策过程。
只有如此，才能真正提高员工的敬业度，让员工在目标的指引下，全情投入到工作中。不过说起来容易，做起来并不容易。
那就需要具体问题，具体分析。
分享一个案例，我有一个朋友，新上任了数据部门的总监职位。他本来壮志凌云，打算好了开发新产品，开拓新市场，让组织成长。但是他感觉现在把绝大部分时间耗费在了人事上面，有种成为了“幼儿园老师”的感觉。并且，团队中有一个非常有能力的员工，是一名“刺头”，开会时喜欢发脾气、骂同事，让他深深地感到搞不定。
其实，管理真的就是做人的工作。如果这位员工的确是一个迫切想要取得成功的人，也是一位能创造价值的明星员工，那么管理者就要用“直率”去面对他。
根据书中的逻辑，我给了朋友这样一些建议：
首先要意识到这位员工的不当行为是来自不安全感。因此可以多给他一些表扬与关注。
此外，可以寻求具有创造性的结构性解决办法。如果他总是喜欢开会时占主导地位，贬低他人，那么就可以少让他参加一些会议，甚至将他提拔到另一个职务，直接问他建议，甚至可以让他有单独的办公环境。当然，如果这些都不奏效，那就果断让他离开。
而对于一些步入中年，已经开始倦怠的员工，可以认真花一些时间和精力，给他们安排一些有意义的新挑战，或者担任青年员工的导师，都能让他们“老树发新枝”，也给组织带来新的价值。
管人不容易，但是管好了，就能给组织带来非常好的作用。
相信看完这本《给忙碌者的极简管理学》以后，你会明白什么是“好的管理”，并且能根据目前自己面临的问题迅速查找解决方案。对于时间稀缺的新管理者而言，这本只有240页的书籍，就是一把打开管理之门的钥匙。
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