第一步：缩短周转周期，降低周转库存
第二步：控制不确定因素，降低安全库存
第三步：管理需求，管好供应链库存
库存啥时候都存在，但老总们平常不注意。当现金流紧张，但赚的钱都进了库存的时候。老总们开始清楚，库存是各种问题的焦点，需要各个职能部门都努力才能降下来。于是就全民动员，开展降库存运动销售拼命把货往渠道压。采购勒令供应商近期少发货、生产线上也在勒紧腰带把那些过程库存消化掉。但是，运动一过，库存一点点义上来了。
库存有三大类，其根源也不尽相同：
周转库存：维持正常运转的库存叫周转库存，比如从供应商到公司的生产线再到销售渠道，总得维持一定的库存量， 以维持正常运营。这类库存的根源是周转周期。比如生产周期是4个星期，那就意味着有4个星期的过程库存;运输过程是2周，那注定就有两周的在途库存。在公司的ERP系统里，这类库存由订单或预测来驱动，是与需求匹配的。
安全库存：应对不确定因素的库存叫安全库存，比如需求波动、补货延误、质量问题等。这类库存的根源是不确定因素。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对，在系统里是没有需求的，由库存计划水位来驱动。
多余库存：既不是支持正常运转，又不是应对不确定因素的库存叫多余库存，比如订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的多余库存(策略采购是基于某种策略，比如预计材料会涨价而做的采购)。多余库存的根源是人的行为。比如无序导人设计变更、大批量采购以获取价格优惠等。在ERP系统里，这些库存既没有需求(例如订单、预测)，也没有计划水位，是多余的。
那么，怎么降低库存呢？
▊1.缩短周转周期，降低周转库存
●全面缩短供应商采购前置期
如果生产工艺复杂，供应商的生产周期确实很长，没办法通过生产工艺改进来缩短交货周期，那么可以在供应商处以较低成本对初坯建立过程库存。
●全面缩短生产、调试、安装周期
优化产品工艺流程，全面导入精益生产，采用看板等管理体系简化物料流。
●优化流程、系统、缩短信息周转周期
成立流程改进小组，从跨职能层面审视信息流，进行公司层面的流程优化。业务再忙也不能减少在流程和系统优化方面的投入和时间。
▊2.控制不确定因素，降低安全库存
安全库存的根源在于不确定性，供应链上不确定因素的来源主要有两个方面：
●信息不对称
因为关系问题不愿意开放共享信息或者没有基本的IT工具来共享，就会造成信息不对称。明白这两点，解决方案也就清楚了：
①通过商务手段建立与供应商的强关系，解决不愿共享信息的问题。
②建立IT信息系统，解决信息及时连接共享问题。
●执行不力
供应端的执行不力，比如说交期是4个星期，但是经常拖延到5个星期。对于这种情况一方面需求加强供应商的绩效考核；另外一方面需通过5 Why方式寻求真正的问题根源。如果是内部排程和需求的变更导致供应商疲于奔命，那么应该从内部流程优化和执行力开始变更。
▊3.管理需求，管好供应链库存
总体来上说，需求决定供应，库存是供应的一种。需求管理不到位，需求端的不确定因素太多，最终都会以库存的形式存留下来，增加供应链的成本。
解决方案在改善需求管理流程。针对大客户，建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制，讨论需求变化和对物料的影响，将需求变动及早通知采购和供应商。
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