随着贸易战升级，需求进一步变得疲软，众多公司为了继续保持或者创造竞争力，在直接物料已经被砍了N年后，实在没有潜力可挖，不得不转战于MRO的采购，对原来不太重视的内容，开始重视起来。
先说说MRO和直接物料的不同，当然，除了是不是在不在BOM里面，是计算成本还是费用之外，有的人认为MRO更好做，不需要太懂技术，也有人认为MRO更复杂，没计划，没标准，更难做。我认为MRO和直接物料的主要区别如下：
1. 直接物料有标准，比方说通常会有图纸，技术标准，甚至抽样计划和验收标准，在标准之下，操作起来会方便很多。而间接采购/MRO大多时候没有明确的标准，大多时候是靠人的主观感受来评价采购的质量。所以，前者是有章可循，后者是因人而异，甚至同一个人他在不同的状态下他的标准有可能不同。
2. 直接物料设计部门设计标准，质量部门制定检验计划，而生产部门负责消耗物料，在一定程度上夺权分立。没有一人独大的情况下，大家合作的基础更靠规则或者标准。而间接采购/MRO，提需求，定标准，验质量，和内部客户（使用或者消耗产品的人）大多时候是同一个部门，甚至是同一个人。这样也给各种问题的产生提供了温床。
直接物料的采购更需要我们懂“事”，懂技术，懂标准。而间接采购更需要会做“人”， 会沟通，擅说服，更需要有服务意识，在很多程度上，我们的工作质量不能评价我们的工作质量，而是靠别人的感受／心情，别人说你好，你才有可能好。
现在说说MRO的KPI设置：
１. 传统的PPV，因为不像直接物料那样，可以由MRP进行管控，理论上讲，买的东西越便宜，质量越差，消耗量就会更大，Saving就会更高，造成一个恶性循环。
2. 用占销售额的比列，这里面由各大的变数，就是我们的利润的波动，它占的比例应该MRO的比例高很多（对大多数企业），利润的波动会非常影响MRO的占比，会让统计或者结论失真。销售给优质客户的时候，我们的MRO的占比会低。销售给劣质客户的时候，我们的MRO的占比就会更高，当然这里还会收到直接材料，制造费用和其他期间费用的影响。
３.用机器的单位工时或单位人小时来计算，这里可以不是按PPV的逻辑去考核，而是要按spend。更重要的是要把不同区间内的spend给bridge 起来，也就是说把引起变化的因素进行分解，比方说，由多少是volume 的变化引起的，由多少是由价格的价格话引起的，由多少是由消耗速率的变化引起的等， 只要由这样的统计指标，大家都会自己想办法进行控制去了（这样的分解，如果你不会做，请留言，我们来教你）
另外对MRO的KPI的管理策略，也不妨来些差异化：
１. Ｍ：不能太控制数量，它的消耗，不能过多，更不能太少。就像该健身的时候，省钱偷懒，早晚会有大问题，但是可以从通用化的角度寻找机会。
２.R：这个也很难控制数量，一旦坏了不能不买，但是长期来看，要根据设备的生命周期监控趋势，更重要的是，我们建议对于一些重要的或者昂贵的备品备件，要建立从摇篮到坟墓的生死档案。
３.O: 就要想尽一切办法进行数量控制，比方说回用，翻新等，并尽量向标准化的角度努力！
网友评论