作者是：埃里克.莱斯，全书共分为三篇，十四章，讲解了关于什么是精益创业，为什么要精益创业，如何精益创业等几个核心的问题。本书内容的组织：愿景、驾驭、加速。精益创业的方法  创业者无处不在  创业即管理  经证实的认知  开发-测量-认识的循环  创新核算(衡量）

精益创业的简单例子：父亲与孩子装信封。父亲一次装好一个信封然后再装下一个。孩子是先把所有信封折好，分别把信放入，再一个个封口，最后把分别贴上邮票。最后谁速度快？可想而知，父亲赢了。

愿景把创新管理作为一门新的学科。说明了谁是创业家、定义了新创企业，阐述了一种让新创企业评估其进展的新方法，叫做“经过证实的认知”（Validated Learning）.驾驭是深入研究了精益创业方法的细节，通过“开发—测量—认识”的反复循环，提示重要的转折。你会了解到从一个急需严格测试的大胆假设开始，到如何开发最小化可行产品来验证这些假设，如何建立一个新的核算体系，评估是否取得进步，以及决定是要不要转型，还是要继续坚持。 加速中探讨通过“开发—测量—认识”的反复循环，令新创企业尽量加速的技巧，即便企业规模扩大了也同样如此。

一、愿景

1、开端

创业管理，新创企业需要管理，但是使用传绵管理方式或者放任性的、无管理的管理方法都是不行的。

精益创业的名称来源于丰田的精益生产。团队组建，不妨考虑建立一个跨部门的团队，不要要求人们在各自专长的领域作出表现，并在各个阶段依据我们所说的认识的阶段性目标负责负责。推荐书《创新者的窘境》

2、定义

开端—定义—学习   IM与其他通讯网络 一样，符合麦特卡夫定律，即：一个通信网络的整体价值，约和这个系统的用户数量的平方成正比。如何完成用户的自觉跨平台转移？方法一：通过自有平台打通平台之间的沟通联系，让用户自觉平登录。（这种需求是否是一种伪需求有待求证）

出色的战略（精准的定位和市场分析，决定了产品的方向）—发布前六个月的纠结（时间紧张，纠结于产品功能的取舍，产品的低质量与个人、与品牌都会造成影响）—产品发布（没有人用产品，那些无谓的功能、漏洞都是无稽之谈。发动亲戚朋友用产品，但之后却没有任何进展）—与客户交谈（客户对于产品完全无感） chatnow 用户任意按键，就能跟全世界任何地方的人配对在线聊天。

3、学习

我们的努力创造了多少价值，有多少被浪费了？这个问题是精益生产的核心所在。学会预见到浪费所在，并有系统的排除它们。经证实的认识必须要从真实顾客那里收集到实证数据为基础。

开发一个低质量的早期原型，从第一天起就向顾客收费，以及用低收入目标作为驱动责任的方法。

4、实验

第一步，要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分。创业者最重要的两个假设：价值假设和增长假设。“价值假设”（value hypothsis)是衡量当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。 “增长假设”是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。比如：病毒式传播、自动介绍等 。

二、驾驭  

5、飞跃   现地现物，是丰田精益生产词汇中最重要的一个用语，在英文中，它做为一种指令，被翻译成“自己去看”，以便于人们基于深刻的第一手信息作出商业决定。走出办公大楼，顾客才是会呼吸，会思考，会做出购买决定的个体，他们的行为是可以衡量，并会发生改变的。 

6、测试   一个最小化可行性产品（MVP）有助创业者尽早开启学习认识的历程。它并一定是想像中的最小型产品，它是用最快的方式，以最少的精力完成“开发—测试—认知”的反馈循环，不是以回答产品设计或技术方向的问题，而是用以验证最基本的商业假设为目标。最小化可行性产品最烦人的地方是对传统质量观念的挑战。最好的专业人员的制作人员都致力于开发高质量的产品，顾客是生产流程中最重要的部分。但是这引起质量是对于已经了解了哪些品质在顾客眼中是有价值的。对于新创企业而言，通常情况下，我们甚至不确定谁是顾客。我们信奉的质量原则是：如果我们不知道顾客是谁，我们都不知道什么是质量。放弃对你需要的认知没有直接作用的一切功能、流程或努力。关于新创企业的构想可能被大企业或对于盗用的问题，一方面是大企业在宁愿收购，也不太想自己去做。第二，组建团队去实现这个构想，加快开发—测量—认识的反馈速度。用不同的品牌名称发布最小化可行性产品。

7、衡量   本章是全文的重点和难点，也是精益创业的核心步骤，主要的内容是对于测试的结果进行衡量，也进而为下一步是进行转型还是坚持提供数据的支持。建议细读本章节。

公司的增长率取决于三个要素：单一客户获利率、获得新顾客的成本、顾客的重复购买率。创新核算分三步走，第一，使用最小化可行性产品确定企业目前所处阶段的真实数据。第二，必须尝试把增长引擎从基准线逐步调试到理想状态。第三步，转型还是坚持?     最小化可行性产品提供了“认知阶段性目标的第一案例，在其增长模式中填入第一串真实的基础数据—转化率、注册和试用率、顾客生命周期等 。                             

“跟客户谈一谈”有了产品与数据之后，再跟用户的交谈可能就更有针对性，也更有目标性。问客户的问题也就更加准确，为什么用户对于产品的改进无动于衷，为什么我们的努力得不到用户的认可？原来用户根本不想用这个功能，我们做的所用努力都是徒劳的。这时应该做转型了。

小心虚荣指标：它们展示的是最美好的景象。与之对应的是可执行指标。

看板管理原则，是对生产量的控制。

三个可的价值：可执行   可使用   可审查 

8、坚持还是转型：本章是创业过程中最核心的重要的环节，是生死转换的关键，是走向成功慢性病成长，还是走向死亡的关键步骤，以一个具体的例子来表明，在创业过程中遇到具体问题是，什么情况下应该转型，什么情况下应该坚持。能实现转型的次数决定创新公司的跑道有多长，即改变商业战略的机会还有几次。本章建议重点细读。

转型的主要形式：放大型、缩小型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业架构转型、价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型、技术转型。

转型是一个战略假设

第三篇  加速

9、创业企业如何利用与通常直觉相反的小批量方式，可能不必事先在计划和设计师上大量投资进行产品实验。

10、探讨当新创企业增添新客户和发现新市场时，应该使用的衡量指标，以了解他们的增长情况。可持续增长的三种增长引擎为：付费式、病毒式或黏着式。明确了自己的增长引擎，就可以把精力投入到对业务增长最有效的地方。

增长来自何方？新顾客是由以往顾客的行动带来的。以往顾客带来可持续增长的四种方式：口碑相传  产品使用带来衍生效应  有资金来源的广告  重复购买或使用

三种增长引擎：黏着式增长引擎：要关注顾客流失率。如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于”复合率“，就是自然增长率减去流失率。

病毒式增长引擎：病毒系数：测算每个注册的顾客带来多少使用产品的新顾客。或者说，每个顾客会带来多少钱位他的朋友？大于1，会带来几何级的增长。

付费式增长引擎：获客成本是多少。要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取顾客的成本。

11、如何控制流程繁复程度，在团队成长时保障其灵活性，创建一个”自适应组织“。

12、当新创企业成长为成熟企业后，他们也会面临相同压力，寻找新的方向颠覆式创新。