日本人的清扫情结（4）

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其实在日本也有把清扫包给外面专业的清扫公司做的情况。但和由自己员工做清扫的公司的经营管理比较，这两种清扫方式都有相同和不同的特点。日本大学经济系教授大森信教授对这两类公司的员工做了问卷调查。本文简单介绍一下大森信教授对日本企业的清扫和企业管理的关系的研究观点。

大森信教授发现；不管是自己员工做还是请外面的清扫公司做，都有“提高职场环境的安全和卫生以及公共卫生”以及“提高工作效率，削减成本”这两种清扫带来的直接作用。除此之外，还有间接作用，这就是“可以延长机器设备和零部件的使用年限”，“提高员工工作积极性和道德品质”，“提高团队精神和员工之间的连带感”，“增加营业额”等等间接作用。这核心的一点就是“通过做清扫改变员工”。

一。通过清扫的三个阶段培养“人财”

为什么说可以“通过清扫改变员工”？因为反复持续的清扫可以培养员工对“我们是一个组织”和“我们是共事的同伴”的意识。一开始可能员工是因为上司叫做清扫而不得不做。但自己的身边都变干净了，自然会身心愉悦。清扫的结果是马上可以用肉眼看到的，从而可以产生充实感和成就感。通过清扫可以使人更加爱惜设备，从而也会产生对企业的归属感。从而使员工不单是做好清扫而且也会更努力干好自己的本职工作，这也会带来自己业绩的提高。可以说这也是一种“利己”的效果（第一阶段）。这以后，持续的清扫，可以使员工体会到清扫是“为他人”而做，是为了让他人愉快而做的。从一开始的“只满足于把自己的桌子弄干净”发展到“别人也使用的共用部分也必须弄干净才能行”。这就是一种“利他”的精神（第二阶段）。再进一步，从这种“利他”精神可以使员工觉察清扫或工作不是为了某个特定的人，使为自己和为他人的区别淡化，从而萌芽“为了一起共事的同伴,为了企业，为了顾客”的意识（第三阶段）。

二。培养书本和网络不具备的“先做了再说”的姿态

清扫和员工的本职工作没有直接的因果关系，所以清扫只是一种“手段指向”的办法。“手段指向”也就是说更重视“没有特定目的”或者“同结果相关的因果关系不明显”的手段，即“先做了再说”（先践行）的思维。我们现代人都喜欢“目的指向”，而不喜欢事先无法讲清目的的做法。我们喜欢从书本和网络上学习大量知识，从而开启“可以得到这个结果的话，就这么做”的做事模式。这就会使“先践行”的思维难以进行。而清扫，都必须公司负责人以身作则，不然员工不会听指挥。虽然最开始的清扫让员工不知道“目的为何”（清扫的目的是为了本职工作的什么？），但从清扫的持续进行中，萌芽了成就感和服务他人的利他思维，就可以从身体上感知“清扫的目的”，养成清扫的习惯。

大森信教授认为知识有两种：一种是通过头脑的学习而形成的“形式知识”；一种是通过身体的行动来学习而形成的“默许式知识”，后者是无法通过书本和网络信息而得到的。不只是单单依靠头脑，还应该通过身体的行动来学习知识，才能保持知识的平衡。而清扫就是保持这种知识平衡很好的一种做法。因为通过清扫可以得到从书本和网络信息体会不到的充实感。

三。清扫厕所是向员工传达公司总裁的“经营管理哲学”

为什么清扫厕所是清扫工作最关键的一部分？因为厕所是大家公用的地方，同时又是一个非常隐私的地方。也就是说是“我不清扫也没关系，你不清扫也无所谓”的一个地方。所以厕所干净的企业，另外的地方也一定非常干净，反之，厕所很脏的公司，另外的地方也一定很糟糕。

每个企业也许其企业经营者对清扫厕所追求的的东西不一样。日本“黄帽子”汽车用品公司的创始人，有名的企业家键山秀三郎是因为希望员工通过清扫厕所学到“凡事都要做到极致”，“自己率先带头做出榜样”这种他自己的经营理念而开始打扫厕所的。他一个人持续打扫了十年厕所，后来发展到大家都来打扫全公司，最后促使全体员工都来参加甚至是对公司周围街道的清扫。日本电产公司的创始人永守重信也非常重视厕所的清扫。在他的企业，新员工先要进行一年的厕所清扫工作。他希望员工通过厕所清扫学到他的“质量第一”的经营理念，从践行中养成保持高质量的习惯。

因此可以说通过清扫不但可以使员工改变，经营者自身也可以通过清扫思考“作为一个企业家应该怎样面对自己的工作？”，“作为一个企业应该在乎，重视什么？”这些问题，并通过清扫把自己的经营理念传达给员工。

“凡事都要做到极致”

大森信教授总结日本企业为何注重清扫的目的如下：

最开始员工可能不能认识，无法理解清扫的作用。但是还是要“先践行”，要在“践行中学习，践行中理解”。持续的清扫使员工成长，使企业成长。而且清扫也可以使员工个人的人生改变，从中体会充实感和成就感和做事的意义。同时可以学到只能通过身体的动作掌握的“默许式知识”，企业经营者也可以磨练提高自己的经营哲学。