企业管理中，员工激励也是一个非常重要的课题，很多企业做不好员工激励，无法提升员工工作热情，人才流失率大，HR苦不堪言。你是否也正在经历这些事呢？
我们看看以下这个案例。
某互联网公司，大几百人。员工平均年龄在25岁左右，人才流失率大，看到贴吧有离职人员吐槽：
1、 逢年过节就是送准备过期的食品，不懂员工需求
2、 过节总爱搞些虚头巴脑的假仪式感
3、 KPI考核苛刻到令人怀疑人生，绩效拿不到，干多干少拿的工资都一样，目标设置不合理，让人望而生畏
4、 没有归属感，成就感
5、 加班成为一种文化
一、管理，就是激励人心。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出更大成绩。当以上这些内容让员工产生无力感的时候，就 埋下了隐患，工作还能积极吗？甚至是看不到希望，工作变成了混口饭吃，你的员工还能为企业创造价值吗？首先，如何激发员工的积极性？让员工产生成就感和归属感呢？
根据激励理论波特劳勒的综合激励模型我们可以了解如何做好激励。波特和劳勒这两位管理学家扩展了基本期望理论的模型来探求影响员工工作绩效和满意的因素。满意与其说是工作绩效的原因，不如说是工作绩效的结果，也就是说工作绩效能使人感到满意。不同的绩效决定不同的报酬，然后不同的奖酬又在员工中产生不同的满意程度，从而以非传统的方式来确定激励、满足和绩效这三个概念间的关系。其流程如下所述。
（1）奖酬的价值。奖酬的价值类似于效仿的尺度，也就是说每个人都希望从工作中得到数量不等的各种奖酬—同事们的友谊、晋升、因业绩而增加工资、成就感等，它反映的是个人需求的满足程度，一个饥饿的人（有生理需求）会比一个刚吃饱的人认为食物更有价值。
（2）感知的努力与奖酬的关系。感知的努力和奖酬关系是指一个人希望所付出的一定数量的能力和其所能导致的一定数量的奖酬之间的关系。努力是指一个人在某种情况下花费的一定数量的精力，也就是说这个人是如何尽力而为的，而不是完成任务的成功程度。根据波特和劳勒的观点，努力或者激励并不直接影响绩效，而要经过个人能力及对自己任务认识的调节影响绩效。能力和品质的影响指诸如人的智力、技巧和个性品质等个人特点，这些都影响完成任务的能力，与对任务的态度相关。如果管理人员能向上级证明自己精通业务，那么他提高自己专业能力的努力就不会浪费；如果公司的高层管理人员认为提拔员工的主要标准是有丰富的行政管理能力，那么努力提高专业技术的管理人员所从事的活动就不会导致晋升。
（3）绩效与奖酬。将奖酬的效价和对努力与奖酬间关系的感知结合起来， 就产生了对绩效的期望。绩效在付出努力（激励）之后才产生。绩效不仅仅取决于人们努力的大小，而且还取决于他们的能力以及对任务的认识。或者说，员工即便非常努力，可能因为能力有限或者对在组织中取得成功的必要方法估计失误，最终取得的绩效很低。希望获得的成果就是奖酬。波特和劳勒在取得绩效后对员工的奖酬划分为外在和内在奖酬两部分。外在奖酬包括上下级关系、工作条件、薪金、地位、工作保证以及额外的福利等这些与工作有关的奖酬，是组织给予的；内在奖酬包括成就感、因工作成功的自我认可、工作本身、责任和个人成长等。实验证明，内在和外在的奖酬都是人们所希望得到的。也有试验表明，内在奖酬比外在奖酬产生较高的工作满意的可能性要大得多。
（4）感觉到公平奖酬与满意。人们认为某种水平的绩效应得的奖酬数量就是他们感觉到的公平奖酬。大多数职业都没有明文规定按照要求的标准完成任务的人应得的奖酬数量。关于奖酬的观念建立在个人对工作要求的感受、工作对个人的要求以及个人对公司所作贡献的基础上，实质上这些观念反映了个人认为某一特定工作取得优秀绩效后理应获得的公平奖酬。
同时，员工的满意是一种态度、一种个人的内心状态。当人们认为应得的奖酬超过实际得到的奖酬时，就会产生不满意感。满意由于两个原因而变得重要：①如波特—劳勒的综合激励模型所表示的那样，满意只是部分地取决于实际获得的奖酬；②满意对绩效的依赖高于绩效对满意的依赖，满意只有通过反馈的回路（回到奖酬的效仿）才能影响绩效。
二、波特 - 劳勒模型对管理具有重要的启示意义。
管理者应找出每位员工认为什么成果有价值。管理者必须明白的一点是人们想要的成果是会变化的，有效率的管理人员能够正确地判断这些变化，而不认为所有员工都是相似的。
管理者必须决定什么是他们要员工做出的绩效，以及让员工确信这样的绩效目标可以达到。为了激励他人，管理者必须决定他们要求什么样的绩效。他们必须明确什么是“优秀绩效”和“适当绩效”，使之具有可见性和衡量性，以便下属能够明白管理人员希望他们做什么。同时，管理者应通过细致的沟通工作，使员工们确信要求他们达到的绩效水平是可以达到的。企业设置的绩效水平必须在个人认为他们可能达到的范围内，如果员工认为要获得奖酬的必要绩效超过他们可能达到的水平，那么他们的工作激励强度就会很低。
管理者必须把员工们希望得到的成果和管理者所希望的特定绩效直接联系起来。如果员工已经达到期望的绩效水平，并且他期望获得晋升，那么管理者应尽力让他得到晋升，让员工们清楚地知道这样的案例。如果产生了高的激励，奖酬过程也应在一个相当短的时间内起作用，这一点是极其重要的。只有当员工明白了两者的关系，他们才会受到激励。管理者经常会误解员工的行为，因为他们倾向于依赖自己对环境的感觉，而忘记员工的感觉。
了解了激励的原理之后，我们回到刚才的案例，其实很多企业在经营过程中都会遇到这样的痛点，有些企业有实力的大企业会选择找管理咨询公司顾问来做解决方案，像现在的百度、华为这样的公司也会选择使用员工激励软件来激励员工的。中小企业在员工激励方面可能没有大企业有足够的资金，更需要用员工激励软件来做员工激励。花未来的钱来激励现在的员工就是最好的办法。 如何解决案例中的5大问题呢？
一、 为企业提供一个员工钱包，方便激励制度的落地
员工钱包的开创者“橡树云”认为企业员工钱包的设计，是建立绩效文化的一个重要管理工具。通过好的激励，不断培养和树立负责任、愿赌服输的绩效文化。我们的管理工作就是，通过一次次的资源再分配，让员工的价值和年收入对应，越来越趋向合理。员工钱包的核心价值是让每个员工有属于自己的积分账户、现金账户、股票账户、期权账户、企业年金账户等，实现管理员工在企业的数字资产，让管理更具有激励效果。
橡树云 员工钱包
（一）、让每个员工都拥有三个动态储存激励价值的账户
1、积分账户(量化过程,认可反馈)
目的：量化过程（认可反馈） 来源：行为、任务、汇报、销售 应用：触发奖励的依据之一。让雷锋不吃亏，做多贡献就多，做的少，贡献就少。领导看的到你努力的结果。员工福利，企业为员工定制或者准备多种福利选择，让员工不再觉得自己不被重视和尊重。
2、现金账户(奖励成果,短期激励)
中短期激励，可按节点提现或可购买福利的账户，触发奖励获得现金，高目标达成获得现金。按项目节点、时间节点、里程碑节点触发奖励。
3、股票账户(留才,长期激励)
目的：留才（长期激励），来源：奖励（由积分排名、绩效、关键成果等触发），应用：分红、股东身份。触发奖励获得股票，根据绩效和积分排名等指标固定获得股票。
4、有对接第三方系统的API（员工激励软件，不仅能激励员工，还能提升员工工作效率，避免做无效加班）
用激励串联管理工具：如团队协作、绩效管理、CRM。
橡树云绩效管理软件，有效的实现、有序的实行企业目标（目标合理，够的着，员工不再产生无力感和焦虑）
1、团队协作
企业组织通过按时间维度设置企业目标，使员工根据企业目标拟定自己的目标，实现企业目标分解到每个部门和每个员工，上下对齐，并通过绩效管理有效的实现企业目标。
2、发起目标
目标的发起是由企业管理员根据企业的发展和运营拟定企业目标，发布目标时可设置相应的目标类型、考核时间和目标审核层级后将此目标发布到所选定的员工对象中。
3、员工个人目标设定
每个员工根据企业发起的目标名称、考核时间，结合自身职位设定相应的个人目标和工作内容。目标的添加一次可添加多个目标，拟定单个目标的占比和考核标准。考核标准的依据分为区间打分、达成率打分、以及里程碑打分。特殊情况考核可提交考核标准说明。
4、目标自评
在目标成果验收前，员工可对自己的目标完成情况进行自评，评价的方法是员工拟定目标时设定的考核标准。
管理，就是激励人心。使用员工激励软件，让员工激励不在困难，让企业管理者和HR轻松笑对工作。
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