作者：一起做OD 创始人 江舸（Kathy）
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江舸（Kathy）老师是一起做OD 创始人，资深组织发展顾问，有着16年HR经验，10年管理顾问，其中陪伴腾讯某核心业务部门6年成长；中国第一代BP，曾任多家知名外企中国区、亚洲区HR负责人；国际教练联盟PCC级认证的专业教练
如果你去问一个做OD的小伙伴：“最近在忙什么？”得到的回应往往是：
“啊呀呀，我前几天提议的方案被推翻了，要重写，最近特别忙！”
“被客户大大们搞的团团转，不知道他们到底要什么！”
“上周客户对接人答应的提案，听说某个老大不满意，我又要改了。”
是的， 这就是我们OD实践者的部分日常：不是在写提案，就是在改提案的路上。在这些回应的背后，往往是心酸的现实：
按照客户的需求拿出方案后，可是客户并不满意，各种改，改了很多几次都忘了原始的初衷，陷入困局；
总是想寻求最新的工具、方法和模型作为方案的方法论，期待一招制胜，但是往往求而不得；
满足了客户对接人提出的需求，但是当方案提交到更高一个级别的时候，往往被全部推翻；
兴致勃勃地提交了方案，却在客户那里石沉大海；
同时遇到好几个对接人，各自站在组织中不同的位置，说出的对需求的理解各自不同，令人一筹莫展……
这一切的发生，令组织内外的OD 实践者们好生无奈和尴尬；也不断反思：明明是客户自己提的需求，按照TA的想法做了提案，到底是哪个环节出了纰漏，令真正的工作单元无法开启，让这样的现实场景频频发生？
在我们过去做项目和客户互动的经历里， 我们有个很深的体会——对于客户嘴里的需求不能简单粗暴的转化成方案的目标，从听到客户嘴里的“需求”到与客户达成真正共识的可以开启工作单元的“真目标”之间是要做足功课的。
那么什么是客户嘴里的伪“需求“呢？
首先，需要澄清的是，当我们用“伪需求“这个词的时候，并不是指责我们的客户，更不是说客户有问题而不知道TA们的需求。浸淫在现实困境中的TA们其实很清楚TA们要什么。TA们嘴里的“需求”通常是高度概括了TA们在工作中日积月累感知，这些感知是从一个个微小的事件和任务中的每一次经历、选择和决策中堆砌起来，在TA们身体里、脑海里、情绪里酝酿很久，有的部分甚至还无法用语言表达清楚；也有的可能这些确实是TA们业务和专业以外的盲点。但是凭借着多年企业管理经验和直觉以及对解决问题的渴望，TA们会直接输出任务性和结论性的“需求”，以求更快地获得结果、提高效率。
比如：无论作为内部OD实践者还是外部OD实践者，我们都会对这样的需求耳熟能详：
“我们现在需要做个战略目标分解的共创会”；
“我们现在需要给中层做个关于组织文化的价值观提炼的团队共创”；
“最近生产部和质量部工作不顺畅，我们需要一个冲突管理的培训”；
“我们需要引进OKR帮助我们提升绩效体系“；
“我们需要做个绩效共识，让大家把高绩效的关键行为萃取一下”。
这些结论性和任务性的需求背后往往都在客户心中有个隐含的假设：
战略目标分解目前是重要的，可以解决目前组织中对目标不对焦，各干各的问题；
当中层做了组织文化的价值提炼后，大家统一了思想，就能解决组织的业务问题；
如果有一个冲突管理的培训，生产部和质量部就可以工作顺畅了；
OKR体系就是可以提升我们绩效的，别人家都在用，效果也不错；
如果有提取高绩效关键行为指标，团队就好带也好管理了。
这些背后的假设，没有对与错，都是“真实“的存在，有其存在的土壤和逻辑。只是，对于OD 实践者而言，因为我们：一、要站在组织整体的视角，二、要通过明明白白的研究指引行动（祖师爷的教诲， 还记得不？）；这就要求我们在拿到客户需求后，要回到组织的现实里采集数据去验证这些假设， 并且在组织中的整体去看这些需求背后对业务、 对组织、对人、对各方利益相关者所产生的影响，以及TA们彼此之间的关系。
如果没有这样研究验证的过程，数据没有经过过消化和整理，没有支持客户共同看向组织和需求，没有和客户反复深入的探讨，就关起门来就直接写提案，往往会因为缺少对现实真正的感知及对背后逻辑的推敲而导致提案经不起客户的挑战，难以让提案与客户群体产生兴奋和共鸣，也无法启动客户们想要改变的能量，以致于在现实中很可能就会遇到文章开头所提到的情景。
我们想要探讨的是作为OD 实践者的我们如何能从客户提出的需求出发，站在组织整体的视角，层层推进，抽丝剥茧，鉴别真伪；经由我们的探寻、思考和与客户的互动从而挖掘出真正的工作单元可以开启的“真目标”——这才是我们要做足功课的地方。
那么功课如何才能做足？以下是我们实践心得的分享，希望对料理机的读者们有所启发：
一、从业务的本身出发
1.了解需求所产生的业务大背景
可探寻的问题：
这样的需求在什么样的业务背景下被提出？需求产生的过程是怎样的？
需求是由谁提出的？会和谁有关？
这些需求所面向的群体是哪些人？TA们正在发生什么？TA们对业务的影响是怎样的？
2.了解支持需求产生的数据和背后的逻辑
可探寻的问题：
“需求”被满足会对业务产生什么影响？
“需求”被满足会对哪些关键岗位或者职产生什么影响？
现实中可以支持这样的判断的数据在哪里？我如何采集？
要理解这些需求背后产生的逻辑，我还需要什么信息？
有哪些可能是重要的，但是我习惯性会遗漏的信息？
二、从利益相关者出发
可探寻的问题：
这个“需求”的相关利益者有哪些人？TA们各自的期待是什么？对于“需求”各自有怎样的理解？
当“需求”被满足，会对TA们各自产生什么影响？
当“需求”没有被满足， 会对TA们各自产生什么影响？
TA们各自又能为“需求”的实现提供怎样的助力？可能的阻力在哪里？
组织中有哪些重要的关系会影响“需求”的实现？
三、从组织的整体出发
可探寻的问题：
这个“需求”来自于组织的哪个部分？和组织的整体有怎样的关系？
它的实现会对组织整体产生什么影响？
在实现的过程中，时间 、成本、资源的投入分别是多少？是否合理？
四、从提出需求的那个人出发
可探寻的问题：
TA看到了、听到了、感受到了什么，才会提出了这样的需求？
这个需求的实现对TA的意义是什么？对TA的上级和下级分别意味着什么？有哪些重要的影响？
作为OD实践者， 我怎么和提出需求的那个人建立关系？如何建立有品质的互动关系？
当这些问题被深入思考，以及和客户组织系统不断深入互动，我们才有可能探寻到一个可以真正开启工作单元的真“目标”；它往往具备这样的特质：
是经过与客户双方一起充分调研和验证的，是研究指引下的行动！
是能明明白白说出对业务的关键影响的，与组织整体的利益一致的。
是有启动能量的，每个相关的人都觉得和自己有关，愿意有向前一步的动力。
工作单元开启的目标是能被参与者说清楚的、明确的、一致的，且能够评估的。
从“伪“需求到”真“目标是OD工作单元的起点， 而起点决定了终点！
这个过程中， 对OD实践者资深也有一些挑战：
作为外部OD实践者要穿越“拿单”的渴望，对于内部实践者要穿越对“绩效“的渴望；
在整个过程中，不被客户系统的焦虑所卷入，能清晰意识自己所处的位置，以及自己的意图和假设；
能意识到自己的言行意图对客户系统的影响和对自己的影响，对客户的反馈保持高度敏感；
放下经验，走入未知，和未知起舞，和恐惧相处，这特别需要我们的勇气；
接纳“提案是可以随时推翻的“，提案被推翻不代表错误，而是数据，是客户给予的索引；这意味着， 你又多了一份现实的感知，增加了对客户系统的了解，无论如何请记住：这是一件好事！这让你离组织的真相又近了一步。
做OD，是通过人做组织的工作，实现组织的战略目标，让组织成为自己！OD实践者所体现的专业不仅是专业知识，更是在关键的时候没有滑过与一个人、一群人乃至与组织系统的接触。这需要我们不断打磨“自我“这个工具，才能更精准地和客户一起，穿越“伪需求” ，真正触达最有能量的“真目标”！
以此，我们共勉！
备注：本文所指的“客户”，对于内部OD实践者而言即为业务方。
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