某平台曾做过一则关于“Z世代员工在进行第一份正式工作选择时会更看重哪些因素？”的调研，结果显示，能带来成长空间、福利薪资待遇好、节奏正常不经常加班、优秀亲和的同事、晋升空间等成为大多数人的选择。

随着时代的发展，个体需求的多样化特性开始展现，反映在职业的选择上便是个体不再寻求那些单纯提供物质层面的激励的岗位，而是更青睐那些能够提供全面激励的组织。

何谓全面激励

全面激励体系不同于以往过于强调薪酬这种单一的物质激励方式，而是主张充分利用员工从企业得到的一切使他们感受到获益的东西，进而来满足员工多层次需求，实现饱和激励。

全面激励体系所包含的激励因素不仅包括通常大家所说的工资，福利，还包括晋升机会、培训、企业文化等非物质的一切企业资源。具体而言，全面激励体系包含有竞争力的薪酬、有安全感的福利、有成长感的职业发展、有归属感的企业文化4个方面。

在全面激励体系中，薪酬福利是物质激励因素，职业发展和企业文化是非物质激励因素。其中，薪酬福利是全面激励的基础，在物质需求没有被满足的情况下，薪酬福利发挥的激励作用较大。随着物质激励不断得到满足，其激励的边际效应不断减小，非物质激励作用逐渐增强，尤其是物质激励已经被较好地满足后，非物质激励就会逐渐成为激励的主导力量。

如何实施全面激励

1.有竞争力的薪酬

薪酬作为直接的经济收入，最基本的功能在于保障员工的物质生活水平。

基于赫兹伯格双因素理论，可以满足员工基本生活要求的薪酬水平属于保健因素，如果企业达不到这个水平，则会使员工不满意，如果企业能够达到，员工仅仅不会产生不满，也不会因此受到激励。

那么怎样的支付薪酬才能对员工产生激励作用呢？德锐多年的人力资源管理者咨询实践表明，有竞争力的薪酬才从属于激励因素，高于市场平均水平的薪酬才能真正激励员工。

任正非说，华为未来要胜利，必须招到比自己更优秀的人，如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。华为认识到了这一点，因此愿意给高价值、高贡献人才有竞争力的薪酬回报，吸引保留优秀人才。

2.有成长感的职业发展

自新生代员工成为职场主力军以来，追求个人能力成长与职业发展已经成为大多数员工的诉求，那些优秀企业如华为、龙湖、谷歌等无一不在员工培训领域投注了大量精力。德锐建议，想要员工获得有成长感的职业发展，企业可从以下三个方面发力：

其一，为员工提供多通道发展路径。传统的职业发展体系，是一条单一的纵向通道，员工最终的职业发展路径只有一条，那就是管理者方向。这意味着员工必须一级一级地向上晋升，所谓的职业发展实际上是一条别无选择地道路，由于公司职位、个人能力的局限，这样的职业发展极易遇到瓶颈。

一个不言自明的事实是，个体存在能力素质和职业兴趣的差异，并非所有人都适合走管理通道，出于对个体发展规律的尊重，企业可设置多通道的职业发展路径，例如同时建立包括管理序列和专业序列等在内的职位通道，满足员工发展及组织人岗匹配的需要。

其二，为员工明确晋升标准。职业发展通道的建立只是为员工提供了一个粗线条的路径，下一步企业应让员工知道达到每一个级别的标准和要求。同时企业应该在职位晋升体系中设立科学的评估体系，对每位员工进行合理的评估，了解员工能力现状，明确差距和改进方向，并且通过培训发展体系给予员工能力提升支持。

只有这些体系逐渐建立和完备，才算真正为员工搭好了一个发展的大舞台。

其三，提供相应培训，助力员工职业成长。在明确了职业发展目标与个体能力现状后，公司可依据“721”学习发展为员工提供个性化、定制化的培训，以帮助员工获得能力的迅速成长。

传统的培养模式往往以课程内容或培训流程为中心，其结果往往是人力资源部门对于进入企业的员工进行无差别的批量化培训，而忽视了人发展的差异化特征。

对于如今新生代员工，企业应考虑将培养模式从以课程或流程为中心转向以个人为中心，即企业应当依据个体优劣势同时结合企业发展对于人员的能力诉求，对每个员工制定有针对性的发展计划，而绝非将培养资源普遍撒网，造成过度分散却收效甚微的结果。

为了实现个性化、定制化的培养，德锐建议企业可以使用个人发展计划（Individual Development Plan, IDP）。

龙湖地产根据职能大类，为员工设计了5个职位序列。分别为高管序列(G)、管理序列(M)、专业序列(P)、销售序列(S)以及服务序列(E)。 在职业序列丰富的同时，也有一定灵活性，除了服务序列之外，龙湖不同序列之间可以互相转换，充分保证了员工发展的多样性。

在龙湖内部销售条线曾有员工一直都想转岗，在他明白自己的诉求之后，主动去了解目标岗位的工作内容以及所需的能力，积累相关经验，后来抓住龙湖的内部转岗机会，成功从住宅营销岗转到了冠寓市场岗，后来跳槽成为某房企的市场经理，顺利完成了职业生涯的转变。

此外，龙湖为每个职级都制定了十分详细的任职资格体系，涉及到具体的素质能力与经验要求，会成为衡量员工晋升的依据之一。员工可依据任职资格体系进行自查，在工作中去争取横向发展或者职责扩大的机会进行实战锻炼，有能力胜任更高级别的岗位的员工才会被列入到晋升名单。

3.精简的福利

福利是指员工所能享受到的工资之外的间接收入。作为全面激励体系的一种激励方式，它在满足员工需求上发挥着作用。

所以很多企业本能地认为，给员工提供越多而全的福利项目，员工的满意度会越高，工作积极性会越大。但德锐咨询基于大量的项目实践和标杆企业研究后认为，很多企业应该从沉重的福利包袱中抽身，淡化福利支出。

高福利项目容易给企业发展带来很多弊端，首当其冲的就是企业生存经营成本上升；其次，福利项目设置不当也会让员工滋长懒惰和不思进取的思想。从某种意义上讲，优厚的福利是一种“大锅饭”，会使许多人失去忧患意识，上进心减退，不劳而获思想日益严重。欧洲许多经济实力不强却推行高福利的国家目前出现的社会和经济发展危机，如高财政负担、高失业率等都证明了上述观点。

对国内大多数企业来说，聪明的做法是淡化福利项，强化收入这种一次分配的公平性和竞争力，提高激励满意度。当然，淡化福利应该是聚焦于保障员工生活的基本诉求以及工作的高效开展上，因此，德锐建议企业应充分保障法定福利，并设定少而精的自助福利。

华为的薪酬体系相对比较简单，除了基本月薪、年终奖和股票，还有一些福利和补助。华为的福利不算太多，这是因为任正非一方面注意通过薪酬制度确保员工的工作动力，另一方面又非常警惕不让华为成为一个养老机构，不能染上“福利病”。据说有员工曾经建议公司建造华为大厦，让大家免费居住，允许员工免费在食堂吃饭，但任正非坚决反对，认为这反映了员工的太平意识，这种意识会导致公司走向没落。

4.激励人心的企业文化

10年前，薪酬和福利曾是求职者最看重的择业因素，现今仍然如此，但从光辉国际的全球调研数据来看，薪酬福利的重要性如今已下降到占19%，而“企业文化”在求职者心中重要性越来越高，那么企业管理者和HR们该如何打造激励人心的企业文化呢？以下几点供参考：

（1）通畅的信息传递机制

信息通畅是平等的信息获取权利的表现。绝大多数企业使用的传统信息传递模式中，通常是中上层收集信息，并审慎决定将哪些信息发给下属，这样信息就开始作为权力和控制的手段被人们囤积，且由于信息不对称造成的潜在问题也在这个过程中不断积累起来。

企业可以采取一些手段来打破不必要存在的信息获取壁垒，如：建立信息共享中心，并给员工赋予特定的权限；绩效目标公示，让员工不仅了解自己的内容，还能准确定位自己的工作是如何为公司做出贡献的；开通建言或向上反馈渠道，让员工的心声能被听到等。

在字节跳动，工作群内信息默认对所有群成员可见，但信息拥有者可以规定信息阅读与编辑权限，管理者也可以决定成员是否应该进部门/项目群；此外，信息皆可以副本、转发的形式传递分享。

字节跳动员工在开始一场会议之前，发起者会明确会议目的，或咨询讨论、或决策共识，避免知会（FYI）类会议。会中，实施“飞阅会”机制，所有与会者都遵照静默阅读、评论讨论、落实结论的三步走模式。

在字节云文档的多方同步编辑功能下，参会者可针对会议材料实时反馈想法，并在共享屏幕上共同讨论；如“已读未读”功能虽在视觉上只是每条信息旁一个小绿点逐步填满颜色的呈现，但可实时展示信息的被读取情况，一目了然地显示信息传递效果；此外，云文档还支持表情回复、投票、点赞、问卷等多种互动功能，实时反馈共识情况。

（2）相互平等、尊重的人际关系

新生代员工成长于信息获取极为容易的互联网时代，网络世界的开放性降低了该群体对现实因素如社会角色、职位、声望等影响下的权威的服从，提升了他们对于平等关系的诉求。

因此惯常的等级观念往往为新生代员工所排斥，“去层级化”、“无特权”的人际关系更符合他们的口味。如平等的日常称呼、不因职级而产生差异的福利标准等都可以成为企业在构建平等人际关系方面可参考的措施。

在字节跳动内部，强调不分级别、不分资历，所有员工都以平等的身份进行协作。职级管理上，不使用职级头衔，所有员工统称“同学”；档案管理中，员工级别不公开显示，工号也会打乱（不体现入职时间）。上述种种举措，目的都在于促成方向与行动的一致， “让信息飞到决策权身边”。

（3）灵活的办公模式

疫情以来，弹性办公时间与远程办公模式被频频提起，许多大公司如IBM、微软等也一早就开始实行远程办公制度，且公司的效率并没有因此而受到影响，反而还有一定程度的提升。

实际上，允许员工特定情况下在家办公，可以给予员工私人生活提供方便。同时这种办公模式可以给予员工更多的自主权和责任感，增强员工对工作的控制能力，有利于提高员工的忠诚度，为企业留住优秀的人才，但这种模式更适用于那些对工作协同要求度不高的岗位，因此是否要选择远程灵活办公模式，要根据结合企业实际情况来确定。

小结

总之，基于激励是通过满足人需求而引导其向组织目标前进的逻辑，随着人需求的变化，为了提高组织对现有员工及未来可能员工的激励，企业应当结合自身实际，尽可能实施全面激励体系。

-END-