宽带薪酬，白话来讲就是把薪酬等级进行压缩分成几个区间，区间之间有所重叠，这样可能出现业绩考核好的员工赚到的钱可以超过业绩考核不好的经理赚得钱，从而突出能力而非职位的高低。
我当时根据公司的情况针对市场部的薪酬设计有三个方案，这里我提到的方案是其中之一，它是在宽带薪酬基础上改良的，非纯粹的宽带薪酬。
1背景介绍
a概况介绍：新组建的另一个市场部将推动新品牌的全国开拓，但原有市场部的基本工资比较低，若按原有薪资水平招人很难找到合适人选。
b职位介绍：公司市场部原来有7个职位：业务员、高级业务员、见习主任、正式主任、高级主任、区域经理、市场部经理
2方案制定
a目的：
调动现有市场部员工的工作热情，打破原有的职层过多，晋升标准不明的负面效应，增强招聘中对新人的吸引力，强调突出市场部人员凭能力赚钱的想法。
b岗位变动：
部门内部岗位重新设置，只分为三个：业务员、主任、经理。
c区间设定：
相当大的程度上增加了业务员和主任的薪酬范围，经理的薪酬范围最高值也有所增加，但最低值是比以前低的。虽然没有象宽带理论要求的那样每个薪酬等级的最高值与最低值的区间变动比率应该达到200%～300%，但区间重合度对市场部人员来讲是满具有吸引力的。
d考核挂钩：
考核中权重比较大的项目就是实际完成任务量和计划完成任务量的百分比乘以岗位薪酬的最高值和最低值的差。
因为岗位的最高值和最低值相差较大，从减少公司一下子分摊薪酬成本过多考虑，在实际完成任务量和计划完成任务量的百分比中画个档，完成n％以上，才能乘以岗位薪酬的最高值和最低值的差，在n％以下，只拿本岗位的最低值。
e成本预算
经过模拟预算，使业务员在完成任务量情况下，且整体考核没有大的差错，其在基本工资收入这一块可谓是收入颇丰。而薪酬成本也控制在公司认可范围之内。
虽然，最终因为种种原因，这个令市场部和我比较认可的方案没有被公司采纳，但这个改良还是给了我一个正激励。因为它说明了即使公司不具备实施宽带薪酬的条件，没有在公司所有岗位实施，无准确的岗位评估，不涉及到岗位轮换等，我还是对宽带薪酬进行了改良，设计了一个符合公司需要的方案。
说道这里，也就是我写这篇短文的目的：我们不要死板教条的看待一些理论，要敢于有所割舍、创新的应用；也不要满口高谈那些天上飘着的理论，不见在地上亲自实践尝试。毕竟人力资源进入中国时间还不是很长，真正适合中国国情的理论还不是很多，更多的还是需要我们自己去摸索、去创造！
对与这个方案有一小小遗憾：它最终没有经过实践的检验，我也没能在修正中获得更多的经验！
PS：现在回过头来看，淘爸当年也算是年轻胆大、精神充沛，明知山有虎，偏向虎山行！当时服务这家公司，作为首任人力资源经理，整个人力资源体系也算是淘爸一手搭建起来的，也感谢老板的顶力支持！
HR浓缩经验6：如果说考核是最锻炼HR的，那么薪酬就是最折磨HR的！因为薪酬的变革，不单是牵一发动全身，更是各部门老大之间、与老板之间，甚至连走形式的董事会都会让HR头痛！
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