新的一年开始了，今天2月1日，从正月初七开始，就一直在思考部门目标如何制定分解，公司的年度目标早已制定，公司目标肯定会有点超前，但又不能脱离实际，作为职能层面，尤其作为一个职能部门的负责人，职能部门目标计划要分成两种类型：防守型计划和进攻型计划。
防守计划就是我们一年复盘总结，循序改进做一些修修补补的工作。进攻型计划要站在公司目标的前提看应该干什么，这是完全不同的视角来看待自己的工作。
进攻型计划的三个原则：向上对齐，战略意识和进攻意识。
1、向上对齐
职能做承接公司整体的计划分解，这件事非常难。对于职能团队的管理是一个很高的挑战，因为平时我们是按照一个专业条件去看事情，但是你要能够跟其他的部门横向协同起来，去支撑公司整体的一个目标。
第一个原则向上对齐，尤其做OKR都强调向上对齐，说起来容易，做起来很难。
任正非在公司高管培训的时候说：读内部通告，看组织材料很重要，你都没有对你的上司，对公司的CEO，对公司的整体战略有深入的理解，甚至抱着排斥的态度，怎么可能做出高质量的计划？
职能的负责人要思考，2023年公司在业务与2022年相比，最大的变化是哪几点？为了帮助公司应对变化，抓住机会，我应该做什么？
2、战略思维
战略思维的核心是每个负责人作为核心团队的一员，应该要有更强的远见，要思考我这个职能为公司塑造竞争优势应该干点什么？
比如说HR部门可以成为一个公司的防守方，守住底线。 还有一种方式是面对公司发展，人才管理如何支撑公司的高速发展？如何获取顶尖人才？如何化解空降兵的融合问题？如何及早打造内部梯队？如何从业务部门痛点的角度重新设定工作重点？
3、进攻意识
高管不应只是保守，防范风险，不犯错误，降低成本等等。 更重要的是要帮助老板更好地创造未来，抓住机会，站在未来看现在，更多地创造价值，而不仅仅是节约成本。
高管跟老板最大的区别就是企业家擅长抓住机会，管理者往往习惯于解决问题，这是两种完全不同的思维方式，这就要求高管有创造性的思维。 尤其是今年，完全推行部门负责制，公司把责权利完全下放，对于部门负责人来说，所辖业务内自己就是老大，自己就是老板，对结果完全负责，不光是自己做好，还要保证团队整体实现目标。
总结一下，在职能层面计划分成两种：
①防守型的计划，按部就班地发现今天存在的问题，明天做一些改进。
②进攻型的计划，牢牢地锚定公司的未来、目标和价值创造，想一想有哪些事情是我们可以做了以后为公司创造价值的。
组织的核心是一个系统，光有好的目标，没有系统的支撑是不够的。 赋能的核心是要求管理者关注的视角发生一个根本性的变化，从员工个体变成团队系统和组织层面。 员工表现不好，不仅仅是员工个人的问题，员工本来就有积极性，但因为组织当中存在很多障碍因素，他没有办法自然地去发挥他的能力，跟别人协同起来去创造价值。
对管理者来说，赋能就是你要有非常强的系统思维，要把你的视角从个体关注在团队组织层面，通过对组织的建设更好的驱动员工，让员工自然的创造价值。
对部门负责人来说是一个很大的挑战。举两个例子：
①工作忙不过来，领导又给我加了新任务，感觉不行了，现在团队根本就支撑不起来，“我”对领导有一些不太满意的地方。实际上你要改变的是你的思维，你不应该想我现在就这么多人，这个事干不成。要反过来想，如果把这个事给干成了，我应该需要什么样的资源，什么样的方式去干，要基于你的目标重新去规划你现有的资源，主动寻求突破。
②人才全部留在公司不走是好事吗？是否能加快企业的新陈代谢，加快培养让组织有更高的活力，创造更大的价值？要给少数真正优秀的人才建立起充分的发展空间，需要领导者对公司经营，对组织活力有全新的理解，才能够突破现状。你有责任为团队设定正确的目标，团队明年必须打赢的几场仗，要干成的几件事，把这几件事说清楚，请大家一起来探讨，围绕目标我们要做一些什么事情。
作为团队负责人或者部门主管，最重要的就是有耐心，把目标分解作为探讨学习的机会，一起来碰撞，有更好的思考，定出更好的目标。
目标制定后，重要的就是执行落实，每一个部门或者项目都是一个独立经营单元，如何保证每个独立单元存活是每个负责人的职责，需要的不光是勇气，要知道成功是有方法的，一定要目光长远，坚持学习，遵循规律，提升领导力，让你的团队成为虎狼之师，也就是目标达成之日！
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