你和团队为了争取一个大客户，专门成立了项目组，分工协作，死磕半年，各种挫折、各种狗血，当然也有各种鼓励、各种改进，终于得到了客户的通知：恭喜，贵公司中标了。
这时候你应该干什么？去普陀山还愿吗？把自己锁在房间里抱头痛哭吗？
千万别。这时候你应该做两件事：第一，带着团队去狂欢：胡吃海喝，酩酊大醉，彻夜麦霸，倒地不起；第二，等大家陆续清醒过来后，坐进办公室，来一次认真的“复盘”。
概念：复盘
什么叫复盘？哈佛大学的大卫·加尔文教授认为：“学习型组织”的诊断标准之一，就是“不犯曾经犯过的错误”。从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训，这就是：复盘。
联想公司应该是把“复盘”这个管理工具执行得最好的代表。
他们从实际经验中，把“复盘”归纳为四个步骤：回顾目标，评估结果，分析原因，总结规律。
运用：“复盘”的四个步骤
回到最开始的案例。按照联想的复盘流程，你可以这么做：
第一，回顾目标
回顾目标，就是要准确、客观地回答两个问题：我们的目标是什么？我们的里程碑有哪些？
“我们的目标是不顾一切拿下这个项目。”这准确、客观吗？
这个目标很含糊，什么叫“不顾一切”？准确、客观的描述是：“我们要在10%毛利的底线内，拿下这个项目”。
那里程碑呢？我们的里程碑，是3月底前拿下项目，6月份测试上限，9月份收回全款。
这就是回顾目标。
第二，评估结果
这一步很关键。通过同样准确、客观地描述结果，我们可以找到相对于目标的好的差异（Highlight），和坏的差异（Lowlight）。
那结果是什么呢？结果是：我们在2月底前拿下了项目，但测算的毛利率只有5%。因此，好的差异是：我们推动客户提前做出了决定；坏的差异是：毛利率低于预期。
评估结果、描述差异时需要注意，不要忍不住分析原因，甚至提出解决方案，更不要忍不住指责、抱怨和撇清责任。
第三，分析原因
评估完结果，就要分析原因了。是什么导致了好的差异，和坏的差异。
大家讨论后认为，我们能推动客户提前做出决定，让竞争对手措手不及,是因为：
第一次使用了作战指挥室（War Room）的管理方式，团队合作的效果和效率都大大提升，导致项目方案极具说服力；
销售严格执行“销售漏斗”流程，发现了客户对上线日期的担忧，从而说服了他提前招标。
毛利率低于预期呢？大家经过对事不对人的冷静分析后，觉得是因为：
项目方案内容变化太快，导致成本估算表更新速度跟不上；
最终一轮谈判时，在谈判技巧上，表现严重不足。
这就是分析原因。分析原因时要注意：成功主要看客观原因；失败主要看主观原因。
第四，总结规律
你很高兴，大家能客观地面对成败，获得的不仅是胜利，更是成长。但是，但是，复盘还没结束。还有最后一步，也是最重要的一步：总结规律。这一步，是把“隐形知识显性化”的关键一步。
根据对成败原因的分析，你们提炼出四条规律：
作战指挥室，是在重大战役中建立快速反应部队的好方法；
销售漏斗培训，对提高销售能力值，提高项目成功率很有帮助；
项目方案快速调整时，成本预算表是容易滞后的模块；
谈判能力，在大项目的最后环节，作用明显。
“好。非常好。”你说:“那么基于这四点，我们要开始做什么，停止做什么，继续做什么呢？”
接着，大家开始列清单：
开始做两件事：1）行政部把一个会议室改成专门的作战指挥室；2）销售部修改工作手册，超过300万的项目谈判，配备谈判专家。
停止做一件事：项目内容大量变更时，方案中心不能独自作战，要申请财务部专员配合；
继续做一件事：每个新入职的销售，都要参加销售漏斗培训；
最后，你请秘书把“复盘总结”，发给所有人；把总结的规律，写进工作手册；把开始做，停止做的每件事，都启动了单独的PDCA循环。你觉得，整个公司的能力值，又提升了200点。
组织学习大师彼得·圣吉曾讲过，从本质上看，人类只能通过“试错法”进行学习。复盘，就是从曾经试过的错中学习，把经验和教训，都变成组织能力。
小结：认识复盘
复盘，就是从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训。复盘具体可以有四步：回顾目标，评估结果，分析原因，总结规律。
另外，还要提醒大家，小事可以及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全面复盘。
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