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明理篇：面试为什么---正确看待面试

如果把招聘行为比作成一次销售活动的话，从企业的角度，可以看成是买方，也可以看成是卖方。当我们认为自己是在购买一种资源时，用人单位是买方，是消费者；当我们认为招聘是把职位推销出去的时候，用人单位就成了卖方。看起来好像没有什么区别，只不过是不同角度看同一件事而已。但仔细思考一下其中的微妙差异，就会发现里面其实蕴含了我们对于招聘的态度。当用人单位把自己作为买方的时候，会仔细挑选候选人，也就是寻找性价比最优的资源，我们的着眼点在于如何判断候选人的性价比最优；当用人单位把自己作为卖方的时候，首先考虑的是怎样能把卖给愿意购买的人---也就是求职者，然后才是考虑哪一个购买者最合适。当用人单位把自己作为卖方时，推销公司，确实就成为第一要义。

然而，尽管用人单位所需人才在市场上很紧俏，毕竟招聘不是真正的销售，如果招来的人不适合，可不像买东西退货那么简单。所以，尽管我们可能会有卖方的态度，但首先还不是推销公司，而是选择合适的潜在客户，也就是寻找合适的人，然后才是想办法说动他们加入到企业或单位中来。

面试是干什么？选人，和人打交道。只要是和人打交道，就没有绝对正确或绝对错误的做法。针对不同的人，采用不同的面试方法和技巧，就是一个好的面试官一定要具备的重要能力。

二、面试看什么

(一)招聘：我们要的是什么？--唐骏的成功能复制吗？

我们要的是什么？我们在选什么？是应聘者的优点？缺点？能力？背景？经验？还是思维？看起来都是，其实本质上都不是。

从招聘的目标来说，我们关心应聘者的年龄、性别、经验、背景、学历、性格吗？本质上不关心。我们之所以要选人，归根结底要的是，有人来把工作完成，或者希望能超额完成、超标准完成。如果要达到这样的目的，意味着我们需要选择具备能把工作超额完成的人。

如何判断应聘者是否具备了这样的能力，或者具备形成这种能力的潜质？这就变成了我们招聘过程中的判断点。按照这样的分析思路，其实就找到了招聘的两个最重要的环节：

首先，需要判断什么样的人才有可能把工作超额、超标准完成？

其次，怎样判断一个人是否能达到上述的要求？

判断什么样的人才能超标准完成工作，属于招聘过程中的需求分析，这是选对人的基础。面试中的所有问题，都应该基于这种分析基础。

比如，对于应聘者优点和特点的判断，实际上是要把握应聘者是否具备完成工作的能力和潜质；

对其缺点的判断，则是把握求职者的不足，在此基础上看这种不足或弱点在多大程度上可能会影响工作；

对其背景的判断，则是通过看求职者现有的基础程度如何，从而把握他或她是否有胜任工作的基本可能；

看求职者的经验，则是要了解他/她能从经验中得到什么，通过对过去状况的把握，去推论应聘者在未来的发展可能性。

而做这些判断时，是需要有一个标准的，换句话说，我们不能以面试官的经验来做出判断，而是必须有一个清楚的依据。这个判断标准来自何处？来自于职位和工作的要求。

所以，概括起来，招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。

由于是对未来结果的预期，因此，需要根据其过去、现状，通过有效的程序和方法，对应聘者是否具备这样的可能性做出判断。归根结底，判断的是应聘者是否具备了所需的能力，以及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能性。之所以要衡量应用这种能力的可能性，是因为一个人再有能力，也必须要有适合他的土壤和环境，否则好种子也不会发芽。

所以，在招聘之前，一定要想清楚，自己想要找的人来做什么，自己所在的公司是否有让来的人发挥的空间，这样，我们才能进一步思考：什么样的人才可能达到这种要求，这样的人通常在哪里。这才是从本质上决定了，唐骏的成功能否复制的关键所在。

(二)面试看什么

通过上述的分析，可以回到我们对招聘的看法上----面试看什么：

选人的过程，是借助于对求职者可呈现出的外在特点进行判断，得出其是否适合空缺岗位的结论。

而这个过程的要点有两个，一是需要把握职位需求的要点，也就是对应聘者进行判断的标准，二是要分析根据这些标准，需要判断应聘者的哪些特点，而这些特点往往会通过什么地方可以得到判断（优点、缺点等）。这两个关键点是决定招聘成功的核心。

这样，面试过程中问题的设计，就有了清晰的目标和思路：通过提问，了解对方。而问题设计的背后，必须隐含我们要了解的信息。这就是好的招聘官和经验不足的面试官的本质区别：好的面试官知道自己提问要得到什么，从而有效使用提问技巧；而差的面试官并不能清晰地意识到要得到什么，问题的使用属于照葫芦画瓢。

所以，面试看什么？

看的是应聘者的能力、看的是他是否具备发挥这些能力的可能性。而代表了能力与应用能力的可能性的外在体现，就是学历、经验、背景、业绩、年龄、性别、思路等等。

三、怎么看待应聘者-----戴上合适的眼镜

面试官做面试时，都是戴着眼镜的，只不过和通常的眼镜不一样的是，这副眼镜有刻度，有标准。面试过程中，我们看应聘者的眼光，应该含着以下两项原则：

原则一：我们对应聘者的判断来自于职位

在面试过程中，当应聘者问到这个问题时，我往往会直接告诉他们：不同的人有不同的判断标准，我们不愿意用短短40分钟，不到一个小时的印象，去影响应聘者自己的认知。我们更建议他们听听身边的家人、朋友的意见。在我看来，这才是对应聘者更负责任的做法。面试的判断标准来自于职位，因此，我们所有的面试工作，都应以此为基础来展开，而不要超越了职位要求之外。

原则二：尊重应聘者，但不要忘掉自己的职责

作为面试官，虽然我们手中掌握了是否录用应聘者的“生杀大权”，但务必切记，我们之所以成为面试官，是因为我们比眼前的应聘者更早进入了这家公司，并且是公司因为工作需要，赋予了我们这个选择的权力，这完全是一种以职位为基础的权力，并不代表我们这些面试官就比应聘者高明。因此，应聘者和我们一样是平等的。

其次，我们对应聘者的判断，是来自于职位的要求，是基于某种特定标准下的判断。虽然很多应聘者看起来不适合他所应聘的职位，但这不能说明他不优秀，不出色。只不过他应该寻找更适合他的职位而已。

但在对这个问题的处理上，又不能走向另外的极端。也就是完全在意应聘者的面子或心理感受，而使得面试提问受到很大制约。

我们面前的应聘者不适合我们的职位，不是说他们不好，而是说他们和应聘的职位之间的匹配度不够，或者说这个职位不适合他。在这种情况下，作为面试官，必须要尊重应聘者的心理感受，不能伤害他们的自信和自尊。

^O^（对于应届毕业生来说，这是非常正常的情况，谈何是缺点？就好比一位女性，没有生过孩子之前，基本上都会缺乏育儿的经验，难道这是缺点吗？而且，当一家用人单位希望招收应届毕业生时，他们的心理预期就是招一批没有工作经验（注意：不是没有社会实践经验）的人。这实际上是对缺点的理解问题。

我们在谈论什么是缺点的时候，必须有一个清楚的比照对象：和同龄人或同类人相比，一般人都具备而此人不具备的，这才能称得上是缺点。因此，就像我们说一个小学生缺乏人生阅历是缺点，是一件很可笑的事情一样，当我们希望招聘应届毕业生的时候，缺乏工作经验绝不应该是他们的缺点。恰恰相反，由于他们是一张白纸，更容易让用人单位进行塑造，这反倒成为一个优点。)

四、面试官的素养和要求---戴正你的“官帽”

因为面试官也是人，无法保持始终一致的客观尺度，所以，作为我们这些面试官来说，一定要提醒自己，注意自己的素养，并在以下方面提醒自己：面试官这顶“官帽”，不是可以随便戴的。要戴正它，需要注意以下方面：

尽量防止个人偏好的影响

通常，面试官往往会对与自己风格相似、背景相似（例如老乡、校友等）、观点相似的应聘者产生额外好感，这就是个人偏好的影响。

就我个人而言，我在给自己的团队招人时，会喜欢那些反应速度比较快，思路清晰，条理性强，表达能力强，敢于发表不同见解，能吃苦，潜质明显的人。但这些要求未必适合所有岗位。如果都按照这个标准去招人，先不说是否符合所有职位本身的要求，就团队的构成来说，也会出现大的问题。一个成熟的团队，是不应该由完全相似甚至相同的人构成的，多元化、多样化的人员构成，才能使整个团队的思考更全面，做事更稳妥。

防止个人情绪的影响

有时面试过程中，面试官的个人情绪也会被应聘者所调动。例如，面试官一开始问的一两个比较难的问题，应聘者的回答正中面试官的下怀，面试官往往就会心生好感，容易开始出现倾向性了。反过来说，面试官的问题，被应聘者顶了回来，或者应聘者的回答非常不礼貌，也会让面试官感觉到很不爽，从而给应聘者做出负面的评价。

不断总结经验，丰富人生阅历

在我自己被别人面试的时候（虽然当时不算严格意义上的面试），我希望面对的是一个能和我在同一个平台上对话的人，那么，这种感受，不会只有我一个人有。对于中高端人才来说，他们同样也希望遇到的是一个能把他们读懂的面试官，而这样的面试官，一定是有着较多人生阅历和经验的人。作为面试官，我们要想具备这样的能力，就必须不断进行人生的总结与思考，更多地与人交流学习，不断丰富和完善自己，从而使自己有读懂别人，特别是那些阅历和经验比我们丰富的人的能力。

基础篇：练拳先练功---需求分析入手

我们都会觉得欣赏并模仿蒙娜丽莎是一件显得很有档次的事情，而画鸡蛋则是一件既无聊又不能显出水平的事情。但从我们小时候所收到的教育来讲，画鸡蛋是成就蒙娜丽莎的微笑的前提。

面试技巧其实道理相仿。没有对于职位的深刻把握和理解，提问技巧的应用只能是花架子。不能说一点用没有，但在高手面前，不值一提。

面试时，我们通常只是关注到了问题的设计和挖掘，这确实是非常重要的技巧，但如果没有对职位招聘需求的深入理解，再好的问题也可能会因为缺乏针对性而失去它应用的效果。面试是对人的特点、长处、劣势、素质等进行挖掘的过程，当我们并不了解我们要挖掘什么的时候，所谓的面试技巧就是无源之水，无本之木。而知道挖掘什么，就是对招聘需求的分析与把握。需求分析就像练武里的扎马步一样，虽然艰苦、鼓噪无趣，但却是成为高手的前提和必经环节。

招聘过程中的首要关键环节，是对要招聘的职位进行需求分析。只有建立起清晰的招聘要求，才能让后续工作有的放矢。如果说，面试技巧是武术中的套路的话，招聘需求分析就是扎马步，练习基本功，为技巧的应用打下坚实的基础。谈到招聘需求的分析，一般会从三个方面着手。

除了要考虑职位本身的要职责求之外，还要考虑空缺职位所属团队的风格、特点，以及企业文化和价值观的要求。

一、从职责要求分析招聘需求---干活的人“长啥样”

招聘选人成功的出发点，不是来自于高超的面试技巧，而是来自于对需要招聘的职位的深刻理解和认知。没有以职位需求作为基础，问题本身的设计会变得毫无意义。

对职位本身要求的分析，可以从以下几个方面进行。

(一)职责内容和范围

职责内容和工作范围，是决定了需要招什么样人的最基本要素。对这部分内容的分析，通常采用对职位说明书进行分析的方法来进行，因为职位说明书中，明确了职位需要承担的具体工作，以及因此而需要具备的各种能力和素质要求。具体的分析思路是：把职位说明书中的每一项职责一条条地列出来，然后根据每条职责的内容，确定任职者需要具备的能力。

在确定工作经验之后，又有一个常见的要求：我们希望应聘者是什么专业的？学历应该如何？其实，学历、专业与经验，三者是有着非常密切的关系的。在工作中，我们经常可以看到，很多人学的专业和后来所从事的专业完全不一样-----就像我，学的是机械设计制造，后来做的人力资源管理，完全看不出之间的任何相关性-----这意味着不是所有的职位都需要任职者是学过本专业的。但学过和没学过的区别是什么？就两个智力条件相等、能力程度相当的两个人来说，一个学过职位所要求的专业，一个没学过，则达到同样的职位胜任程度，显然是不一样的，前者要比后者快。同样，学历本身不代表什么，从招聘需求分析的角度来看，受过高学历教育的人，能够用较短的时间达到职位的要求，而低学历的人，往往时间会更长（虽然也有例外，但这里讨论的是一般情况）。另外，从我们的经验中也可以看到，一般而言，在机会均等的情况下，高学历的人的发展后劲要高于低学历的人。当然，这也不是说学历越高，后劲越足。这个规律，比较明显的是体现在中专、大专、大学本科和硕士研究生之间。因此，在确定所需要招聘的人的“硬性”条件时，关于学历、工作经验和所学专业等几个方面，其实是综合考虑后制定的一个最低条件----之所以是最低，是让我们有更多符合条件的候选人可供选择。

(二)对于职位价值点的分析

职位价值点的分析，是很多讲面试技巧的书中没有谈到，但从我个人经验来看，是非常重要的一个分析内容。

例如，我们招一个销售岗位时，显然，这个岗位对组织来说，最直接的价值就是带来收入和利润，除了前面在进行职责内容和范围分析后确定应聘者需要具备的能力和素质之外，还有一个很重要的方面，也会影响到未来的任职者能否很好地完成这个价值创造的过程：求职者所拥有的资源。这种资源又分为两类，一是现有的客户资源，二是人脉，也就是潜在的客户资源。显然，这两类资源对企业的影响也是不一样的。如果单纯从职位说明书上，看不出对这方面的要求，但在实践中，我们都很清楚，任职者是否拥有这样的资源，对于他们的绩效结果的影响是很大的，至少在短期内如此。所以，在实践中，在列出招聘要求时，我们往往会写“有客户关系者优先”，这实际上就是来自于对职位价值点的分析。

(三)对任职者能力素质要求的分析

对能力素质要求的分析，本质上和前面从职责内容与范围分析用人需求是一样的。但在这里需要注意的是，按照前面的思路所分析出的能力素质要求，仅仅是与职位本身的特点相联系的，和企业文化与企业自身的特点没有紧密结合。

对能力素质要求的分析，本质上和前面从职责内容与范围分析用人需求是一样的。但在这里需要注意的是，按照前面的思路所分析出的能力素质要求，仅仅是与职位本身的特点相联系的，和企业文化与企业自身的特点没有紧密结合。例如，有的企业要求所有的员工都能有较好的服从性，这样的要求和职位本身没有必然的联系，完全来自于企业文化的要求。这时，通过前面的分析方法，是看不出关于服从性的要求的。

(四)工作环境分析（工作地点、使用设备等）

做此类分析的目的，实际上还是看职位对应聘者会有哪些能力或素质的要求，从而转化为在招聘过程中的考察点。

职位需要使用什么样的设备，既是对应聘者某些技能的要求，也是对应聘者身体条件的要求。例如，在码头作业中，我们基本上看不到开龙门吊的司机有女性。这主要是因为这个职位是一个劳动强度很高的职位，通常不适合女性。工作环境的分析，其实是对从职责出发的需求分析的补充，是从另外的角度看招聘需求。因此，这个角度分析出来的用人需求，是有可能和前面的分析结果有部分重叠的。

(五)与其他岗位之间的关系分析

这个角度的分析，主要是看工作之间的衔接，需要应聘者具备什么样的特点。至于能力和素质的要求，在根据职位进行招聘需求的分析时，往往已经涵盖进去了。

如果简单划分，人可以分为两大类，一是结果导向型（或者说是任务、目标导向型）的，二是关系导向型的。典型的结果导向型的人，往往更注重事情的成败，目标的实现是最重要的，为此，他们甚至可能会不惜得罪别人。而典型的关系导向型的人，往往更在意的是做事过程中别人的评价，当做事本身与别人的评价发生冲突时，他们往往会为了更好地维持人际关系，而放弃掉一些原定的目标要求。

应该说，绝大多数人并不是两种典型的性格，而是在两者之间，但往往是有偏向性的。例如，做人力资源的人，太过于结果导向恐怕有问题，而对于一个领导者来说，过于偏向关系导向，也往往会导致缺乏决断和魄力。

(六)主要业绩考核标准分析

通常而言，主要业绩考核标准，在进行职位职责分析的时候，已经基本上考虑进去了。之所以还要把这一点单独列出来，主要是因为业绩考核标准，往往会代表了对任职者的职业压力。当这个压力不大时，我们可以不再单独考虑业绩的要求，从职责出发去考虑职位对人的需求即可。但是如果这种压力很大，情况就有所不同。

这里我们不去讨论这个公司定的指标是否合理——老实说，对外人来说，也讨论不清楚——我们要看到的是：在招销售人员的时候，我们知道，这个职位的压力，可能使所有人都呆不长，但我们希望找到至少能呆一年以上的，而不是那些做了三个月，就只能离开的候选人。

显然，从业绩考核标准进行的分析，会让我们非常清晰的意识到，压力承受能力是这个职位非常重要的要求之一。

前述的分析过程，如果我们把思路总结一下，其实可以这么看：

从职位的职责内容和范围进行分析，是职位需求分析的主线，而从职位价值点、工作环境、能力素质要求、与其他岗位之间的关系以及主要业绩考核标准的分析，是从不同角度对职位需求分析的补充。

通过从不同的角度看职位的要求，能使我们更清晰地理解职位对人的要求，从而把握好选人时要考虑的要点。

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三、职位分析的方法

以上所述，是从职位要求的角度出发进行招聘需求分析的思路。在具体的方法上，可以采用以下做法：

(七)访谈法这种方法实际上是最常用的方法，也就是做招聘的部门，与用人部门的负责人或需要招聘的职位的上级进行访谈和沟通，从而明确用人需求。采用这种方法时，可能遇到的一个较大问题是：用人部门往往希望挑一个十全十美的应聘者，希望是一个来了就能用的人。但现实往往是残酷的。这就要求做招聘需求分析的人员，一定要能够按照上面所谈到的思路，帮助用人部门梳理出清晰明确的用人需求。

(八)问卷调查法

问卷调查法，是采用标准的问卷，对于用人部门的招聘需求进行梳理。这种方法比较适用于大规模的招聘，或者同时要招聘较多职位的时候。使用这种方法，有个比较大的难点，就是问卷的设计。在人力资源管理中，有很多地方会用到这种方法，例如工作分析、培训需求调查、员工满意度调查等。很多公司在使用这种方法时，没有在问卷的设计上太花时间，往往是从书上或网上找一些问卷，改一改就用了。其实，问卷的设计，一定要体现设计者的管理思想和意图，要能通过题目的设计，收集到我们所需要了解的信息。由于每个公司的情况不一样，因此，设计问卷，是必须强调与公司现状的结合的。在进行招聘需求调查时也是一样，问卷的设计必须结合用人部门的现实情况来进行。

(九)职位说明书分析

职位说明书分析的方法，就是前面讲到的，从职责内容和范围入手，逐项工作进行推理的过程。

四、对分析的结果筛选和排序

在完成了上述分析之后，我们会发现，对担任这个职位的人，我们有着很高的要求和期望。而如果完全按照这些要求去找人，我们就会面临两种可能：一是找不到能满足所有条件的人；二是能找到这样的人，但公司支付的薪酬对于他们来说，没有任何吸引力。

比如，一个职位，有十项要求，有两个候选人，一个满足了从第一项到第九项的要求，而另一个满足了从第二项到第十项的要求。两个人都不是十全十美。选谁？这就需要对各项要求的重要性进行排序。

排序的本质，其实是说我们在选人的时候，当无法选到完全满足各项需要的候选人的时候，我们最先放弃什么条件，最后放弃什么条件。最先放弃的条件，就是排序时，相对最不重要的条件；而最后放弃的条件，也就是在排序时相对最重要的要求。进行条件排序时，排序的原则主要来自于以下几个方面。

进行条件排序时，排序的原则主要来自于以下几个方面：

首先是要排序的条件，对于完成工作的不可替代性的强弱。不可替代性越强，这个条件的重要性就越要往前放。不可替代性越弱，条件的重要性就越低。

例如，在前面的例子中，我们分析了一个客户经理，其实也就是销售人员的职位。从分析结果可以看到，这个职位的任职者需要具备沟通能力、谈判技巧、学习与理解能力、客户需求分析能力、计划性、悟性，等等。在这些条件中，如果沟通能力不具备，所有的销售活动根本无从谈起，这就意味着，对于客户经理来说，沟通能力属于必须具备，而且是非常基础的能力，在排序时，一定要放在前面。对于计划性这条要求，不可替代性就要稍弱。这个能力要求的来源，是希望任职者能很好地掌握自己的工作，也对下属的工作做出安排。作为一个承担了一定管理职责的主管，缺乏计划性，肯定是不行的，也就是说我们不应该在进行条件筛选时把这个条件去除。但如果任职者这方面的能力比较弱，是否有其他方法来弥补？

做过管理者的应该都有这样的体会：如果你底下人的自我计划能力比较强，我们的工作就会很省心；如果底下人计划能力差，我们就感觉自己事无巨细，都得操心。把这个体会换个角度想，就可以发现，如果任职者的计划性差，弥补的方法，是他的上级帮他进行计划的安排。在实际工作中，这样的情况经常发生，对工作倒也不会产生非常大的影响----实际上，这是把对任职者的要求，转到了他的上级身上。虽然这不是我们希望的结果，但毕竟说明，对任职者的计划性的要求，是有一定的可替代性的。这时，这个条件在排序的时候，就可以往后放。

排序的第二个原则，是具备这种要求的人，在市场上的可获得性，也就是通常所说的人才供给的情况。

如果市场上有很多人具备了这些要求，这意味着这类人一是比较容易找，二是薪酬的要求通常不会过高。如果可获得性差，意味着这类人在市场上难以获得。还是用客户经理的例子来说明。在进行职位需求分析的时候，悟性是我们非常希望任职者具备的一项素质。但遗憾的是，根据我们的经验，有悟性的人并不是那么好找的。如果我们把这条要求放在最前面，我们会发现可能连合格的候选人都没有。因此，按照可获得性的强弱进行排序的原则是：可获得性越强的条件，可以越往前放；可获得性越弱的条件，越往后放。

排序的第三个原则是：职位所需要的能力或素质要求，是否能够通过培训获得，以及获得的难易程度。

在上面谈到的客户经理的例子中，涉及到了三项能力素质的要求：谈判技巧、客户需求分析能力和压力承受能力。显然，这三项应该都是可以通过培训有所提升的。但压力承受能力与人的性格的相关程度更高，而对于成年人来说，性格的改变是非常困难的，这代表压力承受能力虽然可以通过培训获得一定程度的改善，但难度很大。而对于谈判技巧和客户需求分析能力来说，谈判技巧和实践经验的相关度更高，客户需求分析能力虽然也和实践经验相关，但相对而言，更容易通过培训获得。

也就是说，如果有三位候选人，其他条件都完全一样，一个是压力承受能力较差，一个是谈判技巧不足，还有一个是客户需求分析能力不够，这时我们应该选择第三个候选人，因为他的不足，在进入公司后，比较容易通过培训得到改善和提升。

根据上述的分析，在对这三项要求进行排序的时候，压力承受能力应该放在最前面，客户需求分析能力可以放在最后面，也就是相对来说，更可以容忍应聘者在这方面能力的不足。

所以，对于比较容易通过培训获得的能力，在排序时，可以往后放；而对于那些不容易通过培训获得的能力，排序时就必须往前放。

综合起来，对职位要求进行排序，可以从以下三个方面进行考虑：对于完成工作的不可替代性；在市场上的可获得性；通过培训获得提高和改善的难易程度。