这本书号称可以把决策失误率至少降低83%（注意，是“至少”，而不是“大约”，或者“最多”），方法真那么好，没道理不学习一下。
主要内容和个人体会：
一、大脑做决策的方法有三种：模式识别、情感标记、一次一计划。
大脑做决策是决策准确度和能耗之间的折中。大脑重量只占人体2%，却要消耗20%的能量，这还是在大脑大部分时间用以上三种方法做决策的时候的消耗。如果要每件事情不计成本的思考，我猜想身体的其他部位就会出现供应不足而萎缩。用这三种方法做决策，在基本生活资料不充足的原始社会，还是很有必要的。那些什么事情都要翻来覆去思考的人，被淘汰掉了。
模式识别是通过个人经验做决策。一件事情，经历过几次，在不加思考的前提下，我们总是默认会按照原有的规律发展。我个人总是认为开皮卡的司机是那些臂膀腰圆的大汉，一旦看到一个纤细的女性开着马力十足的皮卡，总觉得好奇怪。我也总是认为那些身材偏胖的人会比较豁达一些，所谓“心宽体胖”嘛，如果遇到一个尖酸刻薄的胖子，好难接受。
情感标记是通过上次的体验做决策。上次的体验如果是愉快的，下次就更愿意尝试，相反则比较抗拒。让人第一眼看到就迅速地喜欢上，以后相处起来就比较容易，而一旦留下糟糕的印象，要扭转乾坤，很难的。我们很注重给人的第一印象，就是这个道理。
一次一计划更是偷懒行为，讲的是，一旦有一个方案，就懒得想更好的方案。工作中，我们经常听到下属对于“为什么这么做”的理由是，以前就是这么做的。对啊，不用思考，拿来就用，多省事啊。如果以前没有人做过，花点心思想个方案A出来就万事大吉了，之后这个方案就成了后人推卸责任的借口。
二、导致错误决策的四个陷阱：误导性经验、误导性预判、不适当的利益、不适当的情感。
我们知道，一个电脑操作系统在推出之前，要内部外部做很多测试，原因只有一个，就是为了减少先天性缺陷。在正式推出之后，经常打补丁只能达到修修补补的目的，无法根本性解决先天不足，只能寄希望于下一代操作系统上根除，当然新系统也会带来新的先天不足。
导致大脑决策的四个陷阱都是由于大脑做决策的方法，也就是大脑的底层逻辑决定的。当然我们无法换一个更优的大脑，可研究一下为什么会出现这些陷阱，还是能帮助我们减少决策错误。
误导性经验和预判都是根据过往的经验或体验来做下一次决策，底层逻辑就是模式识别和情感标记。经验主义是现代的科学方法，它主张相信证据而不是凭直觉或迷信。可如今，经验主义更像是一个贬义词，技术发展太快了，靠老经验做新事物决策，往往是不准确的。这也解释了，为什么在创业界，大家倾向于培养一个有脑子、有干劲的大学生，而不是聘请有经验的人。
不适当的利益和情感都是出于个人考虑，没有把自己放在全局中做决策。每个人做决策时，更多考虑的是个人得失和情感，所谓“人不为己，天诛地灭”嘛。可当人人都为己，整体利益其实是被最小化了。经济学家解释为什么世界上有企业，原因是，团队的长处比每一个成员当地护长处之和要大，而当总产出更大后，每个人能分到的一定也越多。
三、减少错误决策的四个防御策略：提供新经验、数据及分析，组织团队辩论和挑战、引入管理团队机制、加强决策过程的监控。
提供新经验、数据及分析就是不要用经验主义的方法来做决策。新事物之所以是新的，就是因为它和原来的不一样。大数据决策不用统计数据，直接把数据的全貌展现给我们。让统计学家搞大数据一定南辕北辙。
组织团队辩论和挑战现在有个对应的英文单词叫brainstorming，中文翻译成头脑风暴。不同人的从不同角度看问题，得出的结论往往不同，让更多的头脑一起参与讨论，可以大大降低决策错误。
引入管理团队机制相当于引入审计制度。财务报表需要第三方审计是为了减少做假账的机会，决策过程也可以引入第三方审计。我认为，除了管理团队，让最终的使用者参加决策，效果更佳。有一个说法是，高架桥设计得是不是合理，让出租车司机看看就知道了。
加强决策过程的监控就是增加透明度。决策者知道自己的任何决定都会暴露在公众之下，就会三思而后行。这就好像，给一个人做报告，能拖则拖，给500人做报告，提前几周就睡不着了。睡不着，不就是在反复斟酌，避免决策错误吗？
大脑的陷阱一直在那边，事实无法改变。我们能做的，是深入理解为什么会出现哪些陷阱，那些陷阱对于我们决策会造成什么影响，当然最重要的，是通过有效策略减少错误决策。
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