《谁说大象不能跳舞？》｜这个人令IBM起死回生

IBM这家公司大家都耳熟能详。它成立于1911年，迄今已有100多年的历史。其实更为大众所熟知的IBM，是他经历了两次重大转型之后的形态。

第一次转型是1950年代，IBM的创始人托马斯·沃森的儿子小沃森，通过一次赌上全部身家的大胆改革，把IBM的主营业务从生产制表设备和打孔机变成了生产计算机，就此将IBM乃至全世界带入了数码电脑时代。

在那之后数十年间，IBM作为计算机行业巨头，一度成为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。到了1990年，它的市值已经达到645亿美金，在美国上市公司中排名第一。

但就是这样强大的IBM，却在20世纪90年代遇到了前所未有的危机。1991~1993年，它的累计亏损额高达168亿美元，股价从巅峰时的43美元跌到6美元。人们都认为IBM已经危在旦夕，一条腿已迈进坟墓了。但是，就在1993年4月1日愚人节这一天，51岁的路易斯·郭士纳走马上任，临危受命，成为了IBM的新总裁。

就在他上任三年后的1996年，IBM的总营收达到了171亿美元，股价回升到145美元，超过了历史最高点。IBM成功完成了第二次转型，这头曾经沉睡的大象又重新站了起来。

《谁说大象不能跳舞？》｜这个人令IBM起死回生

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看到这个结果，相信所有人都会感到好奇，那就是郭士纳到底具有怎样惊人的才华，能在这么短的时间内创造出这样的奇迹呢？

今天谈到的这本《谁说大象不能跳舞》是郭士纳亲自撰写的一本回忆录，细致地回顾了他带领IBM走出泥潭、再创辉煌的那段历史。

概括下来，郭士纳在那三年中，主要采取了两方面的行动：一个是做事，一个是做人。

做事指的是他做出了一系列重大的战略决策，包括重振IBM曾经最核心的主机业务、通过利用已有的资源和大手笔的收购来扩大IBM在软件领域的优势、提出了以服务为重点发展业务的策略等，这些决策最终使IBM从一家计算机生产商转型成为了全球首屈一指的IT服务和软件供应商。

通常人们对这部分比较津津乐道，但具体的商业战略，不仅仅是个人的智慧，通常也与特定的时代和社会背景密不可分，随着时代变迁就会变成无法复刻的东西。

所以我对细节按下不表，只想说他能够做到这些，一定和他身上的三点特质有着莫大的联系。第一点是适应力。作为一个空降的高管，他在进入一个新环境之后，能够迅速地把这个环境中的信息进行整合，从中筛选出最有价值的部分来配合他进行决策；第二点是行动力。他的这些战略，任意一项都是一个庞大的工程。大型企业组织庞杂流程繁多，如果他不是一个具有行动力的人，不可能在三年内将它们全部完成；第三点是他的意志力。和郭士纳一起共事的人形容他“性格像钉子”。我想这是在说，他目标明确、坚守初心，一旦做出决定，就能够矢志不渝。

无独有偶，这三点恰恰构成了最近流行的一个词：敏捷力。

在企业发展平稳的时期，敏捷力也并不见得有很突出的效果。但是在应对危机急需变革的时候，它几乎是不可或缺的，是一个力挽狂澜的职业经理人必备的素质。

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接下来说说郭士纳在IBM是如何做人的。

这里的做人并不是指有柔软的外交手腕，懂得在人群之中巧妙周旋。说不定恰恰相反。

在人的方面，郭士纳主要有三个重要的举措。第一个举措就是裁员。一上任就裁员本来是大忌，但是IBM当时的情况是覆巢之下岂有完卵，不想大家抱团完蛋，裁员就成了不得已的选择。郭士纳形容当时的IBM是笼中待惯了的狮子被强行放归森林。掉点儿份量是必然的。经过裁员和组织结构精简的IBM，在人员构成上焕然一新。

他的第二个举措是将企业的发展与管理层利益绑定。当时IBM各个部门高管的薪资奖金只与本部门的绩效相关。这就使得他们只顾着各自部门的一亩三分地，对公司整体利益漠不关心。郭士纳上任后改革了他们的薪酬结构，将一部分绩效薪酬改成与公司整体的业绩挂钩，这就使得原本条块分割的各个部门开始拧成一股绳，政策执行力大大上升。

郭士纳的第三个举措是重塑公司的文化。IBM的创始人老沃森曾经在公司中创造出了一种说“不”的文化。也就是说任何人只要对公司的政策或者是老板的意见有想法，都可以拒绝执行。在创业初期，这样的制度可以激发员工的自由思考，发挥他们的个性和创造力。但是对于危机中的IBM来说，“不”文化显然成了一剂毒药，使变革举步维艰。

改变根深蒂固的企业文化显然比任何其他的改革都要难。郭士纳一方面不断强调严酷的现实来激发管理层的荣誉感和危机感，另一方面在员工中设立了协调员岗位，来帮助大家慢慢建立起求同存异、同舟共济的意识。

其实作为一个外来者，IBM的员工和管理层都对这个曾经以经营香烟和快餐起家、对计算机行业完全不了解的新总裁抱有很大的怀疑。郭士纳用实际行动，化解了他们所有的疑虑。

可见作为管理者，整肃你的团队，让众人从理念到利益都和整个组织绑定在一起是多么重要。

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特别值得一提的是，郭士纳还曾一手挽回了IBM被肢解的命运。当时管理学的主流理论认为，企业的规模过大会带来组织冗余、效率低下、人浮于事等一系列问题，应当拆分成更灵活的小公司来进行管理。当IBM遇到危机时，几乎所有人都认为解体是IBM唯一的出路。

但是郭士纳却坚决反对肢解IBM。他说，大家都说小公司经营灵活，效率更高，但是有哪个小企业不想拥有大公司的规模和资源呢？解体后的IBM将无法为客户提供优质的综合服务，而只有用一张统一的面孔和一个统一的声音来为客户提供服务的时候，IBM才更具有竞争力。郭士纳用一个比喻，来解释了他的思想：如果大象能够跳舞，蚂蚁就必须退出舞台。

2002年当郭士纳从IBM卸任的时候。IBM已重新回归世界财富500强前10名。郭士纳本人也成为了IT界最大的传奇。从《谁说大象不能跳舞》这本书中，我们可以看到在成功的这座冰山下方，隐藏着他大量细致的思想和行动。我们大概一时难以学到郭士纳的战略眼光和领导艺术，但是仅仅读到他的成功是来自于多少个殚精竭虑的日日夜夜，已经足够震撼。

超级管理系列的最后一本书我挑了很久，最后选中了这本《谁说大象不能跳舞》。因为我发现IBM的危机并不是特例，了解一下该采取怎样的思维和行动来化解危机在眼下的时代变得格外必要，而一个成功的故事往往比枯燥的理论更发人深省。推荐你去读一读原书。

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