2019-04-05

多元化战略的关键有哪些？

多元化，也就是多元化战略。是企业就是企业经营业务的多样性，经营产品的多种类。20世纪70～80年代是西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。美国通用电气公司是多元化经营的成功典范，其业务范围涉及金融、能源、医疗、电力电器、基础设施和高新材料等多个行业，是目前全球最大、最成功的企业之一。但是，自90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，导致多元化战略的失败。一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。例如，百事可乐公司在80年代曾一度追求多元化战略的协同效应，除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还涉足运动用品、货物运输等领域。但1996年恩里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略调整，将快餐等非核心业务纷纷剥离，集中力量开发软饮料市场，回归主业经营。

如果我们把企业比做一个演艺界明星，那么企业的多元化战略就犹如一个明星在音乐、电影、电视等多个领域发展。“唱而优则演、演而优则唱”是演艺界非常普遍的现象，有的明星甚至成为音乐、电影、电视、主持、模特的“五栖”明星。演艺界之所以存在“多栖”现象，是明星利用自己在某一方面的优势与知名度，乘势进军其它娱乐领域，通过在多个领域发展，提高自己在演艺界的知名度和影响力，以期做一棵演艺界的常青树。与实行多元化战略的企业一样，有些明星的“多栖”梦成功了，在演艺界大红大紫。还有许多明星除了自己的专长，在其它领域没有很大发展，甚至成为演艺界的一颗流星。

总结“多栖”明星成败的经验，结合影响企业多元化战略实施的关键因素，笔者认为，要实现多元化经营的协同效应，企业应该重点从以下几个方面着手：

成功的“多栖”明星是在音乐、电影、电视等某一方面成名以后，再进入其它领域。因此，成功的专业化经营是多元化战略的基础，企业应该在主导产业核心竞争优势的基础上实行多元化战略。同时，企业应根据自身的资源和能力选择相应的战略类型，与非相关多元化相比，实行相关多元化战略的企业更容易取得协同效应。

成功的“多栖”明星在多个领域“触电”时，都充分利用自己的知名度和个人魅力等无形资源的效应。国外多元化战略企业的成功案例也表明，共同的品牌营造和无形资源的利用是整合各业务单元，发挥协同作用的基础。由品牌、知识、企业文化等无形资源产生的协同效应难以在短期内被竞争对手模仿，可以给企业带来持久的竞争优势。因此，企业要充分发挥品牌优势，把各业务单元整合在共同的战略性资产——品牌的旗帜下，实现品牌价值的提升与协同。

成功的“多栖”明星都有一支优秀的经纪人团队，对其各项事业的关系进行合理的规划与协调。同样，组织结构与业务流程对于企业资源的整合与协同有着重要的作用。企业要发挥协同效应，必须对组织结构和业务流程进行相应的调整和优化，在各业务单元之间建立有效的协调机制，使管理层能够有效地控制和协调各业务的发展，从制度上保证协同的实现。

注意避免协同的负效应。协同的负效应主要是在协调各业务单元之间的关系时，由于处理不当而引起的协调成本增加、市场应变速度迟缓、运作效率降低以及各业务单元的积极性、自主性、灵活性受到影响。要避免这些负效应，关键是要处理好企业管理层与各业务单元之间集权与分权的关系，在保证管理层的权威与执行力的前提下，通过相应的激励机制与协调方式，调动各下属业务单元积极性与主动性。

近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。

企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。

国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。海尔通过多元化战略创造了连续14年平均增长82. 8 %的奇迹,成为我国多元化经营成功的典范。

现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

根据企业业务组合，我们可以把多元化划分为以下几种类型：

(1)多关联多元型:主元和副元业务关联亦即能力键是由企业思维和业务运作两方面组成的。这些企业一般有较强的领导核心、优秀的企业文化和经验丰富的跨行业整合管理经验,同时它的主副业之间在技术开发、生产制造、市场营销、人力资源和供应链关系上存在着千丝万缕的联系。

(2)上关联多元型:这类企业各业务之间的关联主要是通过企业思维这一“上层建筑”来协调的,各元之间在实际的日常运作中联系比较少。

(3)下关联多元型:这类企业各元之间的联系主要体现在日常的操作层面,如关系密切的生产技术、销售渠道及原料供应商等。

(4)无关联多元型:这类企业的各元无论在企业思维和业务运作上都相去甚远,基本不存在多少联系,形成类似一种各自为政的局面。

从上面的分析我们可以看出,多关联多元型是最为稳固的一种,它有企业思维和业务运作上的“双保险”,因而这类企业是最适合实施相关多元化的,而且如果不实行这种多元化,甚至可以说是企业资源和能力的浪费,当然这要求企业的基础条件如资金、人力、设备等能够支撑。海尔可以说是这方面的典型,在企业思维方面,张瑞敏的个人理念和能力对企业的影响是非常关键的。上关联多元型目前不宜实行多元化,但其潜力是巨大的,如果企业能够有意识地培育和加强技术、生产和市场上的关联,这种企业是有能力实施多元化的。企业当前应当做的还是围绕主业,把主业做大,进一步积累各元业务运作上的联系。拿海尔来说,它一开始也是紧紧抓住冰箱这一主业的,在技术、市场等方面积累了足够的经验后才开始涉足其它相关领域的。下关联多元型目前可开展适当的多元化,但副业不能太大,可遵循20P80 原则。尽管目前实施起来似乎比较容易上手,但如果企业不能培养一种良好的企业思维,并将它渗透到各个业务中去,多元化策略是很难成功的,甚至会出现一种最严重的后果,即一损俱损。很多企业只注重这种表面上的联系而盲目多元化,一开始可能取得了一些业绩,但可能最终因缺乏深层次的系统化的战略考虑而最终陷入困境,可谓“成也多元,败也多元”。当前,我国许多类似于这种类型的企业如果不注意这个问题,很可能会走入岔道,如果企业认为自己不能培养上面所说的企业思维,应当果断收缩战线。对于无关联多元型企业,多元化的确是个危险的陷阱,企业当前的首要任务就是踏踏实实做好主业,千万不能被外界的各种引诱所迷惑,因为这种情况下进入壁垒和退出障碍都比较高。

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