前面介绍了怎样跟下属做绩效面谈这一部分，我们再来看作为下属，你应该怎样接受领导对你发起的绩效面谈？它可以分成三种情况：
第一种情况，你发现你的领导不认真，跟你走过场地谈。事实上，如果对方对待绩效面谈的态度非常随便，就说明他不是一个值得追随的领导。那你可能要在公司里观察有没有比她更愿意带人的领导，如果有机会就争取调岗。
第二种情况，你发现你的领导做绩效面谈的水平不太高。这和第一种情况中领导的态度有问题是两码事。领导水平的高低不是我们能判断出来的。有时候我们觉得领导水平不高，可能是因为我们没有看到全局。而如果领导确实没有准备充分，在这种情况下，你就可以反客为主，发几个主动的探索，比如请他给你打个分。
第三种情况，你发现你的领导以非常规范的格式跟你做绩效面谈。如果真的是如此，那么说明你们双方都很重视这件事，面谈大概率会有好的结果。这个时候真正具有考验性的，其实是双方的准备度——谁的准备度高，谁就能掌控谈话的主控权。
但你在过程中一定要清楚绩效面谈的目标是什么。不管谁是发起人面谈的目标，都是围绕透明化设定的。所以要让代表组织的领导清楚地知悉你的想法，当然，你也可以从领导的角度去理解自己在整场战斗中的位置是什么。
还是那句话，知道为什么而战的士兵是不可战胜的。
批评提意见，绩效面谈都是通过比较主动和强势的方式来对他人的行为加以塑造。我们马上要进入的是一个看似毫无权力因素，实则靠隐性影响力发挥作用的场景：主持一场会议。
划重点
1.绩效面谈不是盖棺论定，而是开启未来。你要代表组织，尽可能地增强与下属之间的透明度，扩大对未来发展的共识。
2.做绩效面谈要从时间，空间和谈话内容上去营造正式感。在设计谈话的时候，实际的绩效分数只是个脚手架，重要的是你要给到下属精确的反馈和要求。
3.绩效面谈是带团队的关键时刻。因为这和大家的切身利益相关，所以你要在这种大家注意力都高度集中的时刻给他们换上更完备的认知框架。
脱不花《沟通的方法》
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