读《赢》（1）

年前老板推荐一本书：《赢》，作者是杰克·韦尔奇，美国通用CEO。

昨天开会，老板问了大家一个问题

你有一个下属能力不错，在公司担任较为关键的岗位，在公司工作也有4、5年，年底绩效是C，薪资较市场比较，会低1/3左右，年底调薪的时候，作为他的直属领导，你会怎么办？

当时听到这个问题，我获取到的关键词是“能力不错”、“关键岗位”，“老员工”、”薪资低于市场“，第一反应是，这个人要留下来，并给予超出绩效的加薪，毕竟招一个新人的代价和不确定性，会超出留住一个老员工。

然而从《赢》这本书中，发现我的判断，可能是有问题的。从下面几个维度再来分析下，看看结果会是如何呢？

责任感

在我对团队的考核中，第一条就是责任感，如果没有很强的责任感，就不能全身心的投入思考，那事情就不会做的好，特别是作为产品经理，要把自己当做产品的owner，积极主动的思考，主动解决问题。

当遇到问题，第一时间应该先去思考，想到的什么情况下会遇到，如何解决，而不是选择逃避或者抗拒。这种责任感不是自己闷着头去做事，而是积极主动的走出去，寻找更多的资源来解决问题。

举个例子，我之前有一个项目，前期由于小范围的试用，工作量很小，按部就班的很快就完成了。当我们发现要加快节奏，快速迭代的去完成时候，发现产出并没有相应的提升，还是按照原来的节奏，慢悠悠的前进。产品并没有肩负起这个重担，结果浪费了很多机会。还会抱怨一些工作环境不好等等问题。

在乐视等公司，环境糟糕的不行不行的，但每个人都是打鸡血一样的努力，生怕自己给团队拖后腿。很多同学都会在路上，都在思考工作的事情。

坦诚

在《赢》这本书中，反复提及到的是”坦诚“，这也是我们团队的价值观之一。

我们为什么要坦诚？我年前才开始负责某个项目，面临的问题是做全年规划。而在此之前对这个领域的了解是一片空白，要在短时间内去了解项目，怎么办呢？我从下面3个方面做起：

1. 全面的熟悉产品，然后让产品经理给讲解项目

2. 把自己对项目的理解，讲给项目的产品经理

3. 把自己的想法，同项目中的其他成员沟通，了解他们对问题的看法。

开始的时候，有的人不愿意直接了当的同你交流，或者肆无忌惮的发表意见，很多人担心如果把自己真实的想法说出口，就要冒着得罪别人的风险，或者别人会发现自己的不足，把想法隐藏起来，这样就不能完整的理解产品。于是我主动的让他们知道，我要做什么，需要了解哪些方面，以及对项目的理解程度。让团队的成员知道我的想法和思路，解开他们的顾虑，而我比较快速的融入团队。

当然坦诚就会面临挑战，但只有面临挑战，才能看到自己的不足，才能更快的成长；如果不坦诚相对，很多问题就不会被发现，就会给工作带来很大的隐患。就如开始的问题中，如果提前坦诚的和员工沟通，那或许就不会出现，能力与产出不匹配的情况，年底绩效评定突然给员工一个差评，那肯定会接收不了的。

考评

我经历的几家公司，都没有非常清晰的考评制度，也没有传递给员工考评的意义。甚至考评只是一种形式，反正都会有年终奖，都会年底调薪，只是多少的问题。考评的老板也是在不得罪人的前提下，给每个人都一个不错的评价，即使这个人做的很差，也会说态度很好或者很热心来掩盖低效的产出。结果好像是皆大欢喜，其实不然。

阳光普照伤害最大的，是那些最优秀的员工，他们优秀的表现和很差的员工，结果是一样的，极大的打击他们的积极性，于是要么早早的跳槽走人，要么变的开始混日子，劣币驱逐良币的现象产生了。

所以要区别考评，这是对员工最大的公平和善良。

我们是创业公司，会为给公司带来价值的员工，更多的机会和更高的待遇，奉行2/7/1原则。给20%的优秀员工大量的褒奖，更多的提升机会以及福利待遇；保持中级70%的能动性和工作激情，给予更多的培训教育，积极的反馈和周全的目标设定；对于10%的不合格进行淘汰，对于公司和团队来说，会严重影响团队的快速发展，甚至会产生劣币驱逐良币的现象，另外也没有人愿意，待在一个自己不被认同的团队中。

要给团队传达：如果你做的好，那加薪升职，年终奖期权都会最大程度的为你争取；如果是混日子，或者没有一颗积极向上的态度，那对不起，年终评级会是不合格，不会阳光普照的给加薪发年终奖。这就是我们的价值观。

领导力

在成为领导之前，成功与自己的成长相关；当你成为领导，成功都与别人的成长相关。

面对是一个团队，要时时刻刻把团队的成长，作为第一要务。为团队的人员，制定出相应的成长目标，让团队处于一种积极向上的氛围中，

对内要严格要求，自己要做出表率，培养团队的学习氛围，帮助大家提高提供指导。对外要承担风险，肩负责任。不要推卸责任，给团队一种安全感，让员工放开的去做。

最后

回过来看最上面的那个问题，答案就和最开始的不一样了。

能力不错而绩效却是C，说明能力和产出不匹配，那要么没有责任感，要么对团队的价值观不认可。

1. 要根据考评结果来给予对应的激励措施，不会因为是老员工或重要岗位，给予特殊的照顾。

2. 坦诚的和员工沟通，帮助员工发现问题，制定目标。

3. 在平时的工作中，把坦诚沟通作为一种习惯，主动发现问题并解决，给予最大程度上的支持。

如果员工接受并积极努力，达到预定目标，那要给予激励。如果员工不认可，充满了负面情绪，那对团队来讲，是一个非常不利的信号。果断一些，或许对他来说，这是一个更好的开始。