当HR发现员工业绩不好的时候，如果只是一味地要求其提升，而找不出合适的行为数据，以证明其问题的时候，则也不会有好的解决方案及效果。
很多企业在做绩效考核，但考核结果不好的时候，如何帮助员工改善？其实这才是真正的价值所在。同时，有些行为无论如何培养教导都无法改变，其核心是在招聘的时候没有清晰的人才画像。人才画像的核心是尽量把所有问题都要细化到行为上。
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人力资源如何通过专业驱动帮助企业提升价值。
何为效能？其实效能就是价值，即作为人力资源，可否通过专业驱动帮助组织提升价值，具体表现在以下三个方面：
组织设计与业务逻辑的匹配
HR经常做组织架构的设计，但更多的角色是画一张组织机构图，而这张图如何画，绝大多数情况是在问业务部门的意见和CEO的意见，较少能提出HR自己的有价值的匹配组织发展的见解，这不是HR应该存在的状况。
组织架构图如何设计，其实核心是看企业的业务价值链，把业务价值链进行三级拆分，同时，明确各部门的输入、输出。输入既需要哪个部门输入哪些信息，在本部门做何种加工，再输送到后面哪个环节等。同时，还要看公司目前出现的重大问题是什么，核心问题处在哪个环节，这个环节的工作由哪个部门承担等。
任何业务开展都是以最终产品交付为目的的，通过组织架构的设计，让企业的产品在组织内部的各个部门间流转，大家通力配合，共同为公司交付给客户的产品负责，组织机构设计的核心就是为了贴合业务特性，并使整个组织的效率提升。
岗位设置能否实现业务增值
HR在梳理岗位及岗位职责的时候，更多的是强调做哪些事，但很少强调做到什么程度以及做这些事的价值，HR在与企业CEO梳理岗位、岗位职责及编制的时候，应该同步明确每项职责的绩效考核标准。这个标准不单是过程类指标或者模糊的指标，而是要指向可量化的结果性指标。比如：每个岗位都会有一项职责是写制度，写制度的目的是什么？如何衡量？应该是减少差错、提升效率，如果简单的认为写了就认为完成任务，一是写的员工没有成就感、仅仅是码字员；二是写的人不知为何而写，不知这个制度的价值是什么，不知道从哪个方面提升，这就是最大的问题。
在设置组织架构的时候，强调一个岗位设置的价值是什么？比如互联网行业的UI岗位，其核心目的就是为了提升点击率及获客率，而非只是做个按钮，尽管做出来了，但没有达到效率的提升，这个工作是没有价值的。
HRBP岗位的设置也是因为能够实现业务增加的价值，这个业务增值可能是间接的，但一定是有价值的，即可以让员工更能直接感受到组织的关怀，与组织间产生粘性，甚至可以缩短融入企业的周期，不仅如此，还可以洞察到每个不同业务板块的特质，做出有针对性的解决方案，以激励员工。
所以，HR在做组织架构设计和岗位新增的时候，一定要经常思考这个问题：这个岗位存在的核心价值是什么？岗位存在的核心价值一定是有数据化和可量化的。
以行为数据为依据改进绩效
很多企业在做绩效考核，但考核结果不好的时候，如何帮助员工改善？其实这才是真正的价值所在。同时，有些行为无论如何培养教导都无法改变，其核心是在招聘的时候没有清晰的人才画像。人才画像的核心是尽量把所有问题都要细化到行为上。
当HR发现员工业绩不好的时候，如果只是一味地要求其提升，而找不出合适的行为数据，以证明其问题的时候，则也不会有好的解决方案及效果。
如果HR们还停留在传统思维上，不了解企业的业务逻辑，不了解战略，而一味的追求所谓的专业，只能让HR们将这条康庄大道走成死胡同，HR常常抱怨老板和业务人员不懂HR，其实不然，HR存在认知的无知，而非专业的无知。
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