知识点一：
喜欢 = 熟悉 + 意外
1. 之所以觉得这个东西美，是因为你比较熟悉这个东西。这个效应叫做“多看效应（Mere Exposure Effect）”。但熟悉并不是重复。
2. 实验证明最容易获得经费的课题，是在现有已经成熟的概念之上的改良式的创新。
3. 你要敢于从舒适区往外走一步，但是还不能走得太远。
不管你是媒体人、奢侈品商人还是广告人，你都希望能吸引消费者的注意力。不管你从事什么工作，你都希望别人喜欢你的东西。
《大西洋月刊》一篇文章，“什么能让东西显得酷？”（What Makes Things Cool？），作者是德里克·汤普森（Derek Thompson）。这篇文章就回答了这个特别实用的问题。
有人认为美是客观的，比如说黄金分割比例，或者对称的东西就是美的。也有人认为美其实是主观的，没有固定标准，正所谓“情人眼里出西施”。这两派说的都很有哲学味道……心理学家现在已经有答案了。
这是一个非常非常坚实的结论，—— 你之所以觉得这个东西美，是因为你比较熟悉这个东西。这个效应叫做“多看效应（Mere Exposure Effect）”。
这里说的美未必是高大上的那种美，简单说就是你喜欢，你觉得好看。心理学家在无数的实验中让受试者选他喜欢的东西，最后选出来的都是他熟悉的东西。多看效应的意思就是“看得次数多了就喜欢了” —— 也可以说是“吐啊吐啊就习惯了”。
但熟悉和重复还不一样。重复会导致审美疲劳。最理想的情况，是在一个意外的场合，看到自己熟悉的事物，你才会特别喜欢它。用中国话来说，就是“他乡遇故知”。反过来也对 —— 如果你整天面对一个熟悉的事物，哪天它突然给你来点意外小惊喜，你也会感到它特别美。
举个例子。音乐推荐应用Spotify。它最早的推荐算法设计思想是只推荐用户没听过的音乐。但是内部测试的时候，程序有个bug，在新音乐之外还错误地推荐了一些用户已经听过、甚至很熟悉的音乐。这样测试了一段时间效果还不错。后来程序员发现了bug，立即改正，让程序只推荐新的音乐，结果发现改正后的算法反而没有原来的算法受欢迎！
所以要在新奇和熟悉之间寻求一个平衡。我们并不喜欢完全陌生的东西，总希望能从中发现点熟悉的元素。
“工业设计之父”雷蒙德·洛威（Raymond Loewy）。洛威以一人之力左右了二十世纪美国人的审美，作品包括壳牌石油标识、灰狗巴士、宾夕法尼亚州铁路机车、美国总统专机空军一号的蓝色大鼻子涂装等等。洛威的设计哲学，就是“陌生又熟悉”。
洛威发现，人确实喜欢新奇的东西，但如果东西过于新奇，又会让人感觉到害怕。所以他的原则是“尽可能地前卫，只要能被人接受”，而且还专门有个英文缩写来命名这个原则，叫MAYA（most advanced yet acceptable）。最理想的效果，就是你的设计特别大胆，而观众还立即就能理解。
应该记住这个MAYA原则。
比如，一个科学家，要写个课题计划去申请研究经费，就应该先考虑一下这个MAYA。有人做过一个很大的实验，找人写了新奇和熟悉程度不同的各种课题计划，随机交给专家评审。结果发现，被专家打分最低的计划恰恰是那些想法全新的计划！不都说要鼓励大胆创新吗？—— 真实情况是新可以，但是不能太新。当然那些毫无新意的计划的得分也很低。实验证明最容易获得经费的课题，是在现有已经成熟的概念之上的改良式的创新。
这大概就是为什么革命性的创新往往一开始是不被支持的。人都有点保守的倾向，就连学术界也是如此。
就连风险投资界都能被MAYA左右。有研究表明，如果一个创业公司的想法过分新颖，投资人根本看不懂，那就一定不会出钱。如果概念太老，也没法获得投资。最容易获得投资的创业思想，是把过去已经被市场证明可行的一个想法用在一个新的领域。
比如，eBay已经广为人知了，现在你发明一个商业模式叫Airbnb，让人出行的时候可以住在当地人家里，而不必去住旅馆。那怎么向投资人解释Airbnb呢？你就说“Airbnb就是租房界的eBay”。
等到Airbnb大获成功了，又有人想出一个商业模式，Uber。怎么向投资人解释Uber呢？“Uber是出租车界的Airbnb”。
那么下次想出一个什么新商业模式，就可以跟投资人说这是“XX界的Uber”。
而电影界的MAYA则可能有点过分保守了。汤普森说，美国电影在过去16年间，有15年的票房冠军要么是老电影的续集，要么就是畅销书的改编，几乎都不是原创剧本。老人物，老故事，都跟漫威的漫画一样千篇一律全是俗套的老IP。这显然是因为美国大片的投资数额巨大，不敢轻易冒险。老IP就算没有惊喜，至少能保证票房。
汤普森说电影人为什么不像电视剧学习呢？美国电视界近年的套路是“新人物，老故事” —— 一开始的故事框架让你很熟悉，但是其中人物性格和行事方式能给你带来惊喜，结果剧情就非常不一样。这就是为什么美剧的剧情比电影先进。
前面提到的工业设计大师洛威，甚至参加过美国宇航局第一个空间站的设计！想方设法把空间站内部设计得有点像是地球上的房屋，给宇航员增加一点熟悉的感觉。最关键的一点，是洛威坚决要求给空间站安装了一个窗口，让宇航员能够时刻看见地球。
在太空那么陌生的环境中，能看一眼地球是多大的安慰啊。
由此得到
最容易被人接受的东西，往往是在熟悉和新奇之间找到了一个微妙的平衡。
评论
如果对“刻意练习”这个概念比较熟悉的话，会马上意识到，所谓的“熟悉和新奇之间的平衡”，不就是我们常说的“学习区”吗？
心理学家把人对外界的感知分为三个区域，最里面第一层是“舒适区”，是熟悉的事物；最外面一层是“恐慌区”，是完全陌生的事物。“学习区”，是在舒适区和恐慌区之间，既有熟悉，又有新意。刻意练习一定要在学习区进行练习。
这个理论就相当于把学习区的原理推广到了其他领域。不但应该在学习区练习，而且应该在学习区研究、工作和娱乐。
关键的一点，要敢于从舒适区往外走一步，但是还不能走得太远。面对这个世界不能一味迎合，你要敢于任性地加入一点新东西，但是为了你自己的安全起见，也不要太新！
知识点二：
好目标 = 难度 × 具体
1. 目标的效用是“难度”ד具体”；
2. SMART和Stretch结合起来就是最好的目标。
在《大目标，和任务勾选框》中，介绍了“SMART”目标系统，这是一个企业常用的系统。所谓SMART，就是要具体（Specific）、可测（Measurable）、可实现（Achievable）、有现实意义（Realistic）、有明确期限（Timeline）。
这个系统是有问题的，有些员工会故意给自己设定容易的目标，纯粹应付考核，然后还自我感觉良好。SMART系统是通用电气最先发明的，但是后来通用电气总裁韦尔奇又提出一个“拓展性目标（Stretch Goals）”的思想，认为制定目标应该往高、往远看，不必拘泥于具体。
不管是SMART目标还是拓展性目标，都主要是企业级的目标系统，制定目标是为了真正把事情办成，都要有考核机制，都是非常严肃的工作。可是对个人来说，特别是在生活中，人们往往根本就没有“目标”这个意识，经常制定不可实现的目标，可以先从一个小目标开始，但是要符合SMART规范。
SMART和Stretch，大目标和小目标，这些方法各有利弊，这些概念都有点矛盾。那么到底应该怎么理解“目标”，好目标到底应该是什么样的呢？
1.企业家的错误
《哈佛商业评论》的文章，“管理层应该避免的三个常用目标技术（3 Popular Goal-Setting Techniques Managers Should Avoid）”，作者是管理顾问迪克·格罗特（Dick Grote）。
心理学家对目标系统的作用效果已经有过好几十年的研究，过去几十年发生的情况基本上是这样的 —— 一方面是企业家在自行尝试各种目标系统，他们把经验分享给更多的企业家，大家互相学习模仿；一方面是心理学已经有了非常严格的各种研究，也形成了定论。
可是这两边的人没有对话。企业家声音大但是没有使用科学方法，心理学家的结论更准确但是人微言轻。所以企业家得多读书，科学家得多写科普啊……
格罗特这篇文章说，对照心理学家的论文，现在管理者普遍使用的三个目标方法，都是有问题的 ——
第一，很多企业使用SMART方法，这个方法太容易让人故意制定低目标。
第二，有些企业使用严格的自上而下的目标系统。总裁必须是全公司第一个制定目标的人，副总裁根据总裁的目标制定自己的目标，然后一级一级往下……这么做，底层员工就太被动了。每个人都应该有一定的自主性，把上级的目标作为一个重要参考就行了。
第三，有的企业给各种不同目标定下量化的重要程度。哪个目标重要，哪个目标没那么重要，作为管理者心里有个大概的谱就行了，很难量化！粗略地把目标按优先级排列，最多定个高中低三档，也就可以了。
那心理学家到底说了什么呢？
2.到底什么是好目标
企业家关心的是什么是“对的”，自己认准一个对的就先大力推广，万一将来发现问题再改；心理学家就算看见“对的”了也要关心什么是“错的”，要把各种不同的方法作对比，才能知道到底哪个是对的。
制定目标的目的是为了增加绩效，那么心理学家的做法就是试验各种目标方法，考察它们对绩效的影响。
把此前一系列研究结果综合起来，得出一个总的结论。
这个结论其实特别简单，好目标的要求就两条：第一，要有难度；第二，要具体。
首先是难度。有多个研究发现，目标的难度越大，员工的努力程度和最终绩效就越高。当然如果难度太大，到了员工的能力范围之外，那他明知完成不了可能索性就不干了。但只要是在力所能及的范围之内，目标难度基本上和绩效成正比。
其次是具体。很多人激励自己和激励别人的话是“你要尽最大努力”、“一定要做到最好” —— 这些其实都是空话。多好才是最好？如果目标不具体，人们根本不会做到自己所能做的最好，更可能是做到一个说得过去的程度就算了。
但是只有具体也不行。像 SMART 目标那样，人们可以制定非常具体，但是很容易就能达到的目标应付了事。
有难度，又具体，这就把 SMART 和 Stretch 结合起来，这就是最好的目标。有难度，这就符合“拓展性”的精神，而 SMART 系统，可以视为是一个“书写”目标的标准方法。一个目标只有符合 SMART 的要求，它才是最具体的。
其实也只有符合了“难度”和“具体”这两个要求，制定目标这个动作才有意义。最后目标的效用，大概是个乘法关系，就好像体操和跳水比赛的得分等于难度系数乘以完成度一样，大概可以说：
目标效用 = 难度× 具体
3.目标的作用
为什么不好好地“活在当下”，有事就做事，非得去制定什么目标呢？心理学家认为，目标有四个作用。
第一是集中注意力。目标可以让你集中注意力和力量。具体的目标要有明确的反馈系统，做到没做到一看便知，没做到就得想方设法做到。
第二是激励。高目标使人兴奋！其实很多情况下我们有活不愿意干，是因为这个活就算干出来了也没有多大意思。如果目标是出类拔萃的，干好了能证明自己，就会全力投入。
第三是能长期坚持下去。心中有个困难的目标，一步一步慢慢接近这个目标，人就不容易放弃。在任务中间设定几个挑战性的阶段性截止日期是个好办法。
第四是目标一旦明确了，自动就会寻找各种解决方案。产品经理如果今天一个主意明天一个主意不知道他想要什么，程序员就会无所适从。产品经理如果提出特别明确的要求，程序员就好像做数学题的小学生一样，看见问题自动想办法解决。
论文还讨论了人在完成目标过程中的各种调节机制，比如说如果知道这个目标很重要，努力程度也会增加……其实这些机制的本质还是“难度”ד具体”。
评论
其实这个难度×具体，说白了就是做事要有意义、有反馈。在企业跟人合作，和自己平时做事，都是这个道理。
有难度，才觉得这个事儿有挑战，才值得做，才能形成自我激励。可是光有一时的激情还不行，你得时刻检验自己做到没做到，做的对不对，如果有个外界的反馈信息那就更好。
大概可以这么说 —— 平时做任何事情，无非就是生活状态和工作状态。如果是生活状态，那怎么都行，无所事事或者尽情享受都可以。如果是工作状态，那就最好干一件有意义的事，而且最好这件事有个可见的结果。如果现在有两个小时的时间，决定把这个时间用在工作上，那就应该有个目标，要求这件事值得做，做出个结果来 —— 否则这两个小时就是搞行为艺术。
所以哪有那么多特殊技术，其实就是最简单实用的心法。
由此得到
好目标的大原则是有难度、有具体要求。
SMART系统可以把任何目标具体化，但是不能确保难度。
从另一个角度看今天的内容，企业家爱轰轰烈烈，科学家爱严谨，这两种探究事物的方法对比，也值得体会。
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