每个企业组织都有学习智障，彼得•圣吉认对组织来说，学习智障是致命的。他认为有七项学习智障。
一、局限思考
当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。
二、归罪于外
当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟以人竞争”；制造部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪行销部门：“如果他们不干扰我们的设计，让我们尽情发挥设计产品，我们已经是业界的领导者。”
归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。如果只专注在自己的职务，我们便看不见身行动的影响到底怎刊延伸到职务范围以外，当有些行动的影响回过头来伤害到自己。我们还误认这些新问题是由外部引起的。就像被自己的影子追着跑一样，我们似乎永远无法甩掉它们。
归罪于外并发症不限于指责组织内的同仁，有些甚至指责组织以外的因素。以美国的航空业为例，原本经营极度成功，曾被誉为企业新典范的人民航空公司，在它营业的最后一年，曾大幅降低机票价格来增加竞争力，并买下边境航空公司。这些积极行动背后的假设，便是认为敌人在外面，意图借打击竞争者，以使自己起死回生。然而，最后这些行动没有一项能使该公司改善愈来愈严重的亏损，或改变它服务品质的核心问题。
【本位主义一直都是存在的，不论是个人还是部门都是如此。凡事考虑自己本身没有什么问题，问题在于只考虑自己，或自己的利益与组织整体利益冲突了，选择确保自己的利益还是牺牲自己的利益来保证集体的利益。我们中国自古以来就是集体主义，而西方根子上就是个人主义。这也是东西方文化的差异的一个源头。部门的利益、个人的利益一定是整体利益下的部门的利益和个人的利益。】
三、缺乏整体思考的主动积极
主动积极现在是一种时尚。管理者在面对准题时，经常以有担当为傲。而主动积极解决问题的意涵一般是说，我们不应一再拖延，而必须有所行动，并在问题扩大成为危机之前，加以解决。它被视为是消极被动的解毒剂。采取主动积极的行动常能解决问题；但是在处理复杂问题时，尤其是本书第五章所介绍的“动态性复杂问题”时，这样做却常常适得其反。
【不少管理者因为忙于日常工作，其实是很少有时间静下心来思考，更太不上整体思考。大多数应付眼前的工作。】
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