品牌竞争的本质，让自己的人越多越好，让对方的人越少越好。 让自己的人越多越好，本质上就是搞好团结。这是战略层面的认识；所有希望品牌长期存在的品牌主都会十分关切这个问题。
“团结更多人”这一战略在品牌初创期的战术表现是“重信守诺”；刚开始，三五个人，七八杆枪（三五十五，七八也是十五），本来就没几个人，品牌主一般也没什么钱，（咱们就说白手起家的，王思聪少爷这样的二代不在此列），能做的肯定不是钱驱动大家做事，当然一点钱也没有，也没法干；此时最重要的就是“重信守诺”，所谓的“画大饼”，但是这个时候，“大饼”画的可以无限大，也可以没有边，但不能没有信用；对内，给团队成员的许诺，哪怕只是请人吃顿饭，给人带个早餐这种鸡毛蒜皮的小事儿，也得尽全力做到“重信守诺”，更不用说对外，答应客户项目交付这种可以决定品牌的生死大事，更应该做到“重信守诺”；但很多品牌活不到企业平均寿命，多是败在前者，对内，也就是对员工，一开始都不能够“重信守诺”，这种人，一次创业，迫于各种原因，就迅速榨干了自己的信誉值，这也是为什么，能够大起大落的企业家少之又少。
“团结更多人”这一战略在品牌发展期的战术表现是“学会花钱”；品牌发展期的最大特征是品牌已经实现盈利，这一时期很多品牌主会产生幻觉，这是劳资搞来的，你们都别想薅我的“羊毛”，此时最典型的行为就是“钱在自己手里很大方，钱在公司手里很‘谨慎’（xiaoqi）”：具体表现，对内：不会积极主动给员工涨工资，能拖则拖，能留就留，一些对自己公司业务最熟悉的“股肱之臣”就会陆续出走；留下的这部分员工脖子伸的和长颈鹿一样长，翘首期盼品牌主涨工资，老板却一而再再而三的拖延，同样也会寒了这批老员工的心，于是内部开始摸鱼，副业，和竞争对手暗送秋波；简单一句话，是因为有钱了，没学会怎么花，更不懂战略上团结对自己有用的人而导致“自毁长城”。
对外，品牌的成长，离不开客户的“赏赐”，但是此时对待客户，已经不再如品牌初创期般虔诚，而是“门槛高筑”，美其名曰“公司规范化发展”（实际上多数都在抓紧吃品牌红利，在上游吃下游渠道的话语权红利，简单说就是对上边压价，在下游吃上游渠道的资源廉价红利，对下边提价）；但实际上，很多品牌主没有意识到，ta还远没有真正做到行业最强，也没有修炼成“绝世武功”，却开始幻想着自己已然成为称霸武林的绝顶高手，像他们那样可以“欺上瞒下”，有人说，你说的这不是挣钱渠道吗？错，上游供应商你可以一分钱不给吗？你挣了钱，你却想着给上游友商少花钱？而且还想着给下游渠道提门槛儿，你赚钱，上游的“傻子”都知道，你转头告诉供应商，你给我便宜点～这算不算会花钱？肯定不算（当然你可以说我不会挣钱，我也不反驳）。
与此同时，好不容易有个对品牌发展非常好的助力机会，但依然会非常谨慎的一而再再而三的压低预算，最后搞成“西施的要求，东施的预算”，在品牌助力上也要求折扣，也是“没学会花钱”。这段话有点长，简单总结，品牌发展期，对员工“抠了”，对渠道自以为有“话语权了”，对供应商依然保持品牌初创期的“支付思维”，综合下来，这种不科学的“花钱方式”让自己逐渐瓦解自己的团队，削弱了己方力量，是品牌发展期走向品牌衰落的主要原因。
“团结更多人”这一战略在品牌成熟期的战术表现为“令行禁止”，换句话说，制度驱动，管理高效；品牌成熟期，品牌不仅实现盈利，而且内部的运行机制是系统完善的，业务流程是顺畅高效的；这一时期，更多品牌主头疼的却成为了“流程”，即“令不能行，禁不能止”；因为在品牌发展期那一套“口是心非”的“规范化发展”问题已经逐渐暴露。
对内：在品牌初创期以及品牌发展期埋下的隐患，例如老员工因为在前两个阶段没有得到很好的利益回报，会在第三个阶段，特别是自己成为利益集团一份子的时候（拿到了内部员工股份，或者其他期权等乱七八糟的），会对自己的利益看的比天大，这部分人，会由品牌发展的助力者变成企业进一步发展的阻力者，因为ta要维护ta的利益，这一身份的转变，会表现业务流程上，很多事情逐渐推不动，有人认为这是流程问题，但实际上这个和流程没有绝对关系，而是企业发展过程中，对员工“团结”在不同的发展阶段处理方式出现问题的外化，可能是上一代人（已经离职）的问题，ta走后依然存在，这相当于在利益上可能实现了统一，在组织上实现了统一，但是，在思想上出现了破裂；品牌主想的是更大利益，成员只想着眼前利益。对外，更是如此，牵一发动全身，就不赘述。
综上，品牌长久，和“团结更多人”有着攸关生死的重大关系；想要品牌立的久，团结更多人必不可少；品牌初创期，重信守诺；品牌发展期，学会花钱；品牌成熟期，令行禁止。
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