后英雄主义领导力
侯敬喜，IAOL国际组织与领导力协会亚太区执行主席
会当凌绝顶，一览众山小。——杜甫
对于很多组织来讲，组织发展与变革意味着焦虑和痛苦，即使意识到组织变革的必然性，组织领导者依然无法通过有效的计划带领组织走出层出不穷、各种各样的困境。在这样的情势之下，IAOL国际组织与领导力协会的案例研究发现超过75%的组织变革失败或没有实现预期目标，也就不足为奇了。
在引领组织变革的过程中，如何才能让组织成员拥抱变革，并主动参与和支持建立新秩序，这是组织领导者面临的一大难题。组织领导者对变革措施的支持、认可以及初期成果的实现至关重要，无法理解、认可和运用变革力量则无法引领变革，甚至会摧毁组织之前的所有成果和努力。
在探究领导者这些方面的差异时，IAOL发现，组织领导者尤其是CEO及其高级领导团队的自我发展阶段是最关键的因素，影响着组织在日益复杂的商业环境中蓬勃发展的能力。
组织领导力发展阶段
为了分析和比较不同个体、团队和组织的特征，IAOL使用了自我发展理论。自我发展理论源自于柏拉图和黑格尔的哲学理论，被弗洛伊德开创性地应用于心理学，而皮亚杰和埃里克森在儿童心理学的研究使其成为了实证科学的一部分，卢文格和托伯特的成人研究和应用更使其成为了近二十年领导力研究与实践领域的最大热点。发展理论是基于不同系统层级的能力发展提出的，每个阶段都是下一阶段的基础，或者说，某个系统层面在上升至下一阶段之前必须具备之前阶段的基本特征。
发展阶段亦称为纵向发展模式，包含了个体、团队和组织等不同系统层级的九个发展阶段。某个系统层级的各个阶段体现了其抱持的假设对其本身在以下三个方面的不同影响方式：认识自我、理解世界与采取行动。阶段的上升意味着智慧和有效性的进化与提升。九个发展阶段可以分为三个组织领导力发展区，即前英雄主义、英雄主义和后英雄主义，每个发展区包含多个发展阶段。
前英雄主义是组织领导力的萌芽阶段，聚焦于权威、忠诚与依赖，通过严密的等级制度约束对规则的遵守，前英雄主义领导力适用于组织缔造的初级阶段，以及稳定和确定的环境，或是危急时刻；英雄主义是组织领导力的觉醒阶段，聚焦于专业、独立与契约，通过跨职能或区域的协作设定目标、解决问题和管理绩效，英雄主义领导力适用于组织的扩张阶段，以及职能与业务高度分化的组织，秉承英雄主义准则是当前大多数组织的状态，IAOL发展阶段测评样本中超过70%的领导者和超过90%的团队处于此发展区；后英雄主义是组织领导力的成熟阶段，聚焦于协作、互依与转型，通过多个利益相关者的跨域合作与意义建构设计组织愿景与战略、建立跨组织生态系统和引领组织变革与转型，后英雄主义领导力适用于组织成长与变革阶段，以及跨文化、区域与组织等业务形态，后英雄主义领导力具有严重的稀缺性，在IAOL的发展阶段测评样本中，处于此阶段的领导者不足8%，团队不足5%。
表1 系统层级与发展阶段矩阵
个体、团队与组织的英雄之旅
在发展阶段的转型过程中，领导者的自我探询和意义重构、对差异和模糊的包容、与环境的灵活互动、与利益相关者的独特协作等能力都能够得到提升，这些能力属于元能力，被称为领导力敏锐度，是发展后英雄主义领导力，实现个体、团队、组织转型的基石。IAOL案例研究发现，通过发展其领导力敏锐度而进入后英雄主义阶段的领导者更能够在组织变革过程中取得有效成果，并为组织建立可持续发展的组织能力。这些领导者能够意识到组织现实建构的可能性，组织文化的互依性，以及组织变革自上而下、自下而上、由内而外与由外及内的多样性。
例如，某家国有企业CEO与高级领导团队在企业急剧扩张后共同建立了一种开放与参与的会议模式，这改变了以往那种严肃冷漠和等级分明的文化状态，实现了收购业务的整合和销售额的增长。而另一位新上任的民营企业区域总经理，上任后依然使用以往作为销售明星时所采用的行事原则，导致业务团队集体离职等严重事件的发生，他还用自认为很巧妙的方式拒绝了总部提供的领导力教练机会，而总部也只能听之任之，毕竟在没有建立人才梯队的情况下，该岗位没有更合适的人选。
以上案例是典型的后英雄主义领导者与前英雄主义领导者的对比。前英雄主义领导者能够得到晋升，通常是因为在以往业务或职能角色中带给企业的收益，正因如此，前英雄主义领导者会将以往的经验奉为圭臬，坚持己见，抵触反馈，聚焦于短期效益，难以带领团队完成工作和信任他人，是典型的马基雅维利主义信奉者。而后英雄主义领导者则能够尊重差异并包容多样性，寻求对个人具有挑战性的反馈，战略上深谋远虑并能够及时行动，注重高协作性的团队作战模式，是有效的组织与变革发展引领者。
团队发展阶段与个体发展阶段类似，长期而言，后英雄主义高级领导团队的组织有效性通常是最高的。IAOL案例研究发现，后英雄主义高级领导团队所领导的企业最为可能占据行业领先地位，前英雄或英雄主义的高级领导团队在组织规模和社会影响力方面所发挥的作用显然低于后英雄主义高级领导团队，这其中最关键的原因就是他们对组织发展与变革的态度。前英雄或英雄阶段组织在文化等领域通常呈现一成不变的状态，实际上，CEO以及高级领导团队会阻碍变革的发生，可能是善意地忽略发展机会，也可能是采取破坏转型进程的行动，只有在迫不得已的情况下才会被动接受变革。
组织发展阶段体现了组织变革与转型的过程，艰难的组织变革通常发生英雄主义或后英雄主义阶段，仅仅以英雄主义领导力应对所有的变革显然会造成失败率的提升，因此从组织可持续发展的意义上看，建立后英雄主义高级领导团队和发展后英雄主义领导者是支持组织变革与转型的必然选择。
组织发展阶段与个体及团队发展阶段的不同在于，其奇数阶段相对稳定，偶数阶段相对不稳定。例如处于第三阶段业务融合的组织最大的障碍是不愿意进行业务扩张或产品试验，对于大多数小型组织而言，组织变革风格过于保守是其无法成长的核心问题；而第四阶段试验扩张是一个过渡阶段，成功的扩张与试验可以使组织快速迈向第五阶段，但存在的阻碍是没有能力防止过度的扩张和实验，只能任其拖垮组织，这一阶段通常发生在组织高速发展时期，周期不会过长；处于第五阶段系统效率的组织能够对扩张和试验进行管理从而使整体各部分有效地互相配合，这一阶段组织的信息交流和工作流程的变革容易实现，但存在的障碍是难以改变组织的目标和宗旨，大多数中型企业都长期处于这一阶段，难以发展至下一组织阶段。
发展后英雄主义领导力
IAOL案例研究发现，有计划的后英雄主义领导力的发展与转变至少需要六个月的时间。但组织的成功同样也受到多变的组织外部环境、领导者智力等因素的影响，因此选拔和匹配优于发展。另一个更关键的影响因素是选择问题，任何一个系统层面都有权选择不向下一个阶段发展，与大多数组织期望发展为成熟大型企业的愿望相比，小型的专业或专家公司往往会选择停留在英雄主义阶段。
但这并不意味着后英雄主义的特定阶段一定优于前英雄或英雄主义阶段，发展阶段具有典型的情境性，例如，前英雄主义领导者可以快速而有效的解决短期业务困境。但为什么还要倡导后英雄主义领导力呢？原因在于发展阶段的兼容性，后英雄主义领导力能够在最低阶段与所能达到的最高阶段之间流动，这种流动性意味着后英雄主义领导力具备更灵活的情境适应性。另一方面，组织领导力发展阶段呈现中心、突现和回退三种状态，中心阶段指的是个体和团队比较稳定的一般行事方式；突现是指个体和团队在特定条件下的灵光乍现，超越中心阶段的状态；回退是指受到疲惫、气愤、焦虑和痛苦等负面情绪的影响时会无意识地倒退回某个更低的阶段。因此增加并固化突现状态是提升境界的一种重要方法。
提升境界的另一个重要方法是增加状态的流动性，拥有充分和自由的流动性是组织领导力的宽度，到达后英雄主义阶段是组织领导力的高度，而如何更好的利用每个特定阶段则是组织领导力的深度。因此，后英雄主义领导力的内涵不仅在于到达后英雄主义阶段，还在于结合这些高度、宽度和深度以更加有效的推进组织发展阶段的进化。
促进组织发展阶段的过渡是后英雄主义领导力发展的最关键任务，个体和团队后英雄主义领导力的发展是手段而非目的。后英雄主义领导力的发展通常采用自上而下的模式，即从CEO和高级领导团队等组织领导者的领导力敏锐度发展开始，在此发展过程中，培训的作用微乎其微，最有效的方式是高级领导团队基于组织发展核心任务开展的行动发展项目，以及针对后英雄主义领导力设计的领导力教练。
组织发展阶段显性化最重要的意义在于理解组织发展的不同阶段需要什么样的团队和个人，以及领导力发展始于组织而非个人。而当前领导者发展的流行模式是采用各种规范性模型，这种以由外而内的技能发展为主的深度发展模式，仅在技能内容与领导者发展阶段相匹配的情况下才真正有效。举例来说，处于前英雄主义的领导者参加再多的培训也无法在实际工作中应用愿景式权力，因为强制或魅力型权力模式才是他运用权力的真正方式，当他受气氛、情绪的影响而处于回退阶段时尤为如此。因此，寄望于提升个体领导者技能以引领组织的变革和发展的想法通常是一厢情愿，也是流行培训无法解决效果评估的关键原因。
综上所述，要在各种组织情境下有效地实现组织发展与变革，后英雄主义领导力显然是组织必须具备的核心资源之一，其中包含了领导者特质和风格、团队有效性和组织文化特征等不同载体。通过这些载体，组织领导者必然能够更加有效地实现组织基业长青。
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