英国设计理事会(Design Council)在研究11间领先企业的设计流程后，发现其惊人的相似之处，故此整理发表了四个阶段的服务流程，分别为「Discover(发现)」、「Define(探索)」、「Develop(发展)」、「Deliver(实行)」，称为The"double diamond" design process model(2005)。「打开服务设计的秘密」此书也依循此四阶段分别阐述各流程的步骤与採用的工具。笔者将以阅读笔记形式呈现书中重点。
服务设计是一个整体性的经验(Holistic Experience)，涵盖空间及时间轴的概念，经过了「跨领域整合」而呈现出的「服务价值网络」。于顾客端追求的是「Useable可用」、「Useful好用」、「Desirable想用」的服务(产品)，在企业端讲究的是「Viability可行」、「Efficiency效率」、「Effectiveness效能」。
服务设计的发展由1984年G. Lynn Shostack在哈佛商业评论发表的一篇文章「Designing Services that Deliver」开始，首次将「服务」与「设计」两个词彙放在一起，同时也发表了「 Service Blueprint(服务蓝图)」此一重要工具。接著在1991年，Gill and Bill Hollins则以「设计管理」的观点在其著作「Total Design」中为服务设计作相关论述。同年德国Michael Erlhoff与Birgit Mager为首先将「服务设计」视为独立研究专业的学者。2001年第一家服务设计公司「Live|work」成立于英国，与众多国际知名企业进行专案合作。2002年美国IDEO也设立了「服务设计部门」。2004年「SDN(Service Design Network)」(服务设计联盟)成立，连结全球数百家学术研究单位、服务设计公司及相关产业，持续发展服务设计理论、方法...。
设计的暖身活动无论是在工作坊或实际操作流程中都是具有「策略性意涵」的，安排在「设计前」的目的为「消除隔阂、建立互信(破冰)」，于「服务中后期」为「消除疲劳、激发斗志(充电)」，于「设计结束前」著重在「收敛发想、付诸实现(降温)」。故适时运用不同的暖身活动为设计流程添加一些活力、趣味，亦可使设计过程愈加顺利。以下针对四个服务设计流程「Discover(探索)」、「Define(定义)」、「Develop(发展)」、「Deliver(实行)」的步骤与工具作相关简述。
Discover(探索)
确认议题：评估专案的限制，包括金钱、时间等资源。试图让设计参与者可考量到所有「利益关系者」的立场「换位思考」，运用post-it写下「可能的选项」，并轮流说明、提问，票选其中2-3个选项进行统整，尽可能以「简洁」、「完整」的概念表达。
创新价值：思考「利害关系人」的潜在需求(包含社会、公众、员工、股东、顾客、关系伙伴...等)，「组织的策略方向」是否能提供正向价值(对于社会、政治、环境、情感...等)，「顾客的未来参与度」为何？能否赋予顾客更多的能力(除了单纯购买外，是否有加值扩展、共享网络的可能)。
盘点知识：盘点「已知」与「未知」知识。「已知」包括，人们想要什麽？有何技术资源？有何相关案例(不同产业、不同地区)？「未知」包括，利益关系人的期望、需求？传达价值的方法？可能面对的挑战？
确认访谈员名单：定义访谈员需符合的条件(所得、居住、消费频率...)。评估受访者类型，包括具有代表性(代表特定族群的想法)、重度用户、最难接受的用户(极端者)。
选择研究方法：EX.个人深度访谈(Individual Interview)、受测者自我记录(Self- Documentation)、行为潜影(Shadowing)。
Define(定义)
资料说明：具体完整的陈述由上个步骤记录下的资料，包括具体行为、目标、或是某个行为背后的原因。儘量採取故事性的陈述(5W1H)，以提高资讯间的关连。
资讯理解：Ex.同理心地图(Empathy Map)、顾客经验旅程(Customer Experrience Journey)。
设计观点：萃取洞见，将前一段同理心地图、顾客旅程所整理的资料进行「语意重组(Reframing)」以重新检视「创新价值」。语意重组的方式包含「新的利益关系人」、「新的策略方向」、「顾客参与程度」、「新的使用情境」，此阶段建议採「群组分析」的方法，加速「资讯分类(群组、因果、相关)」的过程，并评估是否能达成策略目标，有否相互矛盾、对比的陈述，这些看似矛盾的陈述往往都能带出不错的洞见。而经由重组后将得到新的「设计观点(Point of View，POV)」，其三大要素为「一个清楚定义的对象」、「以动词表达的需求」、「说明该需求产生的原因」。
设计缺口：接续「POV」，以「How might we…(我们如何能...)」开始进行机会点(缺口)的陈述。
Develop(发展)
脑力激盪(Brainstorming)：针对「HMW」的问句提供具体解决的方案。【暖身活动：两两分组，以送礼或出游的点子，由两人分别提问回答，但第一轮回答以「嗯...但是」开头，第二轮回答以「好！而且...」回应。让组员感受到不同回应方式所造成的「感受差异」】
打造原型(Prototyping)：将同一解决方案拆分为两组，一为设想「最可行」之方案，另为「最具前瞻性」之方案，时间许可下，可将主题两相调换。原型打造的方式包含实体模型(2D、3D)、故事板、角色扮演、新的服务蓝图...。并思考本次设计的「创新独到」之处，包含优点、价值、为什麽比别人好？为什麽利益关系人要买单？成本、资源从哪来？...等。
展示、回馈：将小组成员赋予不同的角色职责，包含1.简报者2.记录者3.观察者。尽可能设计一个适合的情境，增加外部参与者的真实互动体验。可适时提出「这是你心中想要的吗？」「如何修改会觉的更好？」「如何修改会更吸引你？」等问题。
Deliver(实行)
获利模式：顾客价值(最具有吸引力的地方)、利润来源(重点产品或服务是什麽？多少钱？如何支付？)、利益关系人的参与动机(价值传递的管道、方式，由谁传递？利益关系人支持的理由？可能的挑战？如何克服？)
所需能力：接续上述的价值传递方式，盘点出该设计方案需要的能力或条件(人员、生产、製造、财务、技术、合作关系...)。可行性为何？服务蓝图(Service Blueprint)将协助盘点工作的进行。
策略评估：以「设计策略矩阵」评估设计策略是属于哪一类型？包含「加值创新」、「渐进式创新」或「突破式创新」。并讨论其创新的风险强度是否能接受。
里程碑：写下执行步骤、设定查核点，并确认工作分配及具体目标。
方案试行：筹组试行小组，评估试行方式，确认评估要项，判断成功与否的标准为何？
学习计划：重新思考使用者的问题是否被解决？经由定期的资料搜集，以评估方案是否需要被修正，或可有其他创新的方案产出。
【结语】
服务设计得以改变组织文化：将「服务设计」嵌入「领导变革之父John P. Kotter」的组织变革8步骤中的第五步骤「授权行动」。因为服务设计导入是否成功且能否持续发展，端视组织文化而定，若组织领导者未能深刻理解其价值与意涵，服务设计的思考逻辑将难以导入组织更遑论达到服务创新的目的。故「正向的组织文化」将使得「服务设计」有长足的发展空间，进而能达到组织变革的目的。
【Sasha心得】
经由「打开服务设计的秘密」这本书，得知了设计流程的另一种「阶段」分类方式「The"double diamond" design process model」，其实，在行销企划相关领域，流程的阶段似乎也不出这四项，只是在每个学门，各阶段的内容当然会有相当大的区别。又或者相关领域的专家们，对设计流程各有其阶段的分类与解读，但若试图简化，其实还是会回归到这四个「两循环发散收敛」的基本架构，这倒是给了笔者以后在相关资讯理解时的清楚标的(毕竟我的脑容量比较小，一组相关内容，记不了超过4个以上的词彙= =)。更重要的是，在「定义」阶段的POV步骤中，语意重组的部分，让我对于价值提取有了进一步的理解，以往人们在做各式分类时，已习惯用既定的一般分类法(ex:食衣住行育乐)，很直觉的就把好不容易提取出的需求白白浪费掉了，经由本书的范例分析，发现原来"因果关系"是应该被考量进来的，再加上若需求上有出现矛盾、衝突的部分，也应该视为「洞察」相当重要的一环，这对于未来在做需求、价值提取时，相信会有相当大的帮助。还有「暖身活动」的部分应该具有「策略性意涵」这点，倒是真的应该花点时间深究，以免参与者无法理解暖身活动用意，反而造成操作流程的思绪中断(当然，某部分或许也是希望藉暖身活动，带著参与者离开原本议题的而不至于深陷窠臼中)。
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