思维灯泡，每天一亮，我是叶宜亮，记录今天学习的一点心得：《奈飞文化手册》第八章的笔记
这一章谈奈飞对绩效出了问题之后的看法。
企业更加频繁地做绩效反馈沟通
一年做一次绩效评价和问题回归，周期太长
没有给员工及时的反馈，员工会因为几个月前的错误受责备
如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你去争取废除它
如果你的公司很“顽固”，那可以从一些边缘开始试验这种新方法
废除绩效提升计划
“绩效提升计划”（PerformanceImprovementPlan） 是欧美公司对绩效不理想的员工采取的专项培训或监督程序，有强烈的”最后通牒“意味
执行绩效提升计划的方式通常特别残酷，因为它完全是在证明某人能力不足，其实无需把他们归结为失败者，只需要指出他们不是非常匹配公司的需求即可。这不是针对他们个人，也无关失败。这是将技能和专有知识与团队目标结合起来。最终员工会理解，也会感激你没有对他们撒谎。
那些拖沓的、帮助员工提升绩效的努力，通常不过是妨碍了他们去其他公司取得真正的进步。
关键在于，要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。同时，确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由让某人离开。假
高敬业度不代表高绩效
敬业度和绩效之间的联系并不是那么简单。苦劳不等于功劳
对成就的执着才是我们想要培养的，而不是那种你只要工作努力，公司就会支持你的期望。
我们不应该对工作稳定性做出错误的承诺，那只会让接受承诺的人们感觉自己被背叛了。
主动让员工离开
一家公司的失败经历可能是另一家公司的财富。有很多次，我发现即便那些我认为不是非常优秀的人后来都变得非常成功，因为他们找到了正好适合自己的地方。
对企业和个人来说，要应对今日商业领域激烈的竞争的最好办法就是保持灵活，确保自己发展相关技能，并为未来的成功积累所需要的经验。我们都应该主动积极地为未来做好准备。
我的感想：
奈飞对绩效的问题有这么几点看法：
绩效首先要多在过程中沟通反馈，解决掉，不拖到年底。绩效不好，不一定是员工能力不行，态度不行，很可能他不再匹配公司新的需求了，此时也不要指望通过培训计划来快速改变，这种改变可能牺牲了员工本来的长板，不如好好分别，“一别两宽，各生欢喜。”。
总的来说，员工和企业的合作，会越来越强调匹配和灵活性，分分合合会更频繁。而不变的只有改变本身。
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