有效的管理者作出的决策是最高层次的观念性的重大决策。且他们的决策，大多与众所周知的看法大不相同。
本书第六、七章分别从「做决策的规范」、「考虑不同的方案」、「决策得失的衡量」和「决策的执行」几个方面重点对 “有效的管理者应当如何做出决策” 进行了详细的叙述。
做决策的规范
决策的五要素
1. 有效的决策人首先会花费很多时间确定问题的性质（是经常性发生／偶然发生）。如果问题是经常性发生的，就需要通过建立规则或原则的决策才能解决，而不是“兵来将挡、水来土掩”。如果一位决策者天天做决策、试试做决策，那就说明他其实是个疏懒和无效的人。
2. 确定解决问题必须满足的“边界条件”，即探究“解决某一问题应有什么最低需要”。当不符合边界条件时，应当立刻以新决策来取代不合时宜的决策。这是做决策中最难的一步。
3. 先仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策 能被接受。不要在一开始做决策时就怕别人无法接受，这样考虑通常不敢提出最重要的结论。
4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。必须可以回答以下几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动该如何进行，才能使执行的人有所遵循？除了确保执行人员有能力之外，绩效衡量标准和有关激励的制度也要相应改变。
5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。而最有效的反馈，在于亲自视察。
考虑不同的方案
决策的过程不是从搜集事实开始的，而是从大家的见解开始的。因为对于同一种事实，每个人往往有不同见解。
决策也绝不是来自于大家一致的意见，而是来自多种不同和互相冲突的见解中产生。因为：
（1）决策者若不想成为某方面利益支持者的俘虏，就一定要引起争辩、掌握实据、深思熟虑反面意见。
（2）反面意见本身正是决策所需要的plan b。决策只有一种方案，风险太大，失败的机会必高。
（3）经过缜密推断和反复思考、论据充足的不同意见，是激发想象力最为有效的因素。
身为管理者，无论它本身刻意求好之心如何迫切，也无论他多么自信看出别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就一定要假设不同人提出的意见必是出于至诚，确切的理解对方。利用冲突这项工具，才能保证自己看清问题的每一面。
决策得失的衡量
现实中，我们的问题通常是如何改进，而不是如何做出变革和创新。但有时不做决策反而更好。做还是不做的原则是：
如果利益远大于成本和风险，就该行动。
行动或不行动，切忌只做一半或折中。
决策的执行
有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉，因此规范清楚了、不同方案想到了、得失衡量了，最后还要有作出决策的胆识才行。
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