很多企业将员工 OKR 与绩效对话结合起来，如果操作不当，很快就会适得其反，因此Tita在已合作大量客户中，收集了以下最佳实践，以避免潜在的陷阱。
你可能已经听说过，OKR不应该与员工评估和薪酬紧密结合。最大的原因是，你的团队会停止 “射月”。但更准确地说，把OKR和绩效考核耦合在一起，会导致夸大成绩、创新受阻和目标沙袋化。
当 OKR 目标能够延伸和推动你的员工变得雄心勃勃和自我驱动时，OKR目标的效果最好。换句话说，当个人和团队遵循强大的内在激励因素时，OKR 是最有效的，比如自主性、归属感和掌握权。一旦报酬或晋升进入画面，动机就会转向效果较差的外在目标，如地位、金钱和自我保护。
很多企业将员工 OKR 与绩效对话结合起来，如果操作不当，很快就会适得其反，因此Tita在已合作大量客户中，收集了以下最佳实践，以避免潜在的陷阱：
在确定员工薪酬时，考虑到 OKR 目标的雄心和结果的成功是很有价值的。但它不应该是唯一使用的指标。一定要使用其他可用的重要数据点来影响这些绩效评估。
如果你确实决定将 OKR 与考核评估联系起来，正如许多销售团队都认为这是有用的，那么请确保其他运营目标和行为是整个过程的重要组成部分。
在 OKR 代表延伸目标的情况下，任何个人或团队也会有其他重要的日常任务和对话，这些任务和对话可能会也可能不会直接反映在 OKR 过程中。这些例子包括职业成长和技能方面的进步，超出工作预期的贡献，与他人合作以推动总业务收入，以及接受组织文化和价值观。
人们很少能靠自己的力量取得惊人的成果。往往需要他人的协作和帮助才能取得这种程度的成功。与其只奖励一个人的努力，不如将这种赞赏传播给整个组织或团队，因为他们实现了宏伟的目标。虽然个人的排名可能对决定谁的晋升有价值，但给整个团队发奖金可以鼓励大家加强协作、合作和配合。
职业发展和绩效薪酬绝对不能混为一谈，所以一定要将你的 OKR 审查对话与所有员工评估和薪酬对话分开。
从Tita的OKR教练建议将这种分离至少间隔一个月，以便在两个过程之间创造足够大的差距。通过在 OKR 审查过程中消除围绕工资、排名或地位的顾虑，你将解放你的员工，让他们发挥创造力，步入学习者的心态。
使用公式的逻辑是，如果能准确衡量员工的生产力，那么薪酬也应该随之而来。但衡量人的绩效从来不是那么简单。公式往往不能奖励表现最好的人，因为生产力不仅仅是完成目标。而是员工的整体态度、专业性和日常贡献，这是任何公式都无法捕捉到的。只有通过管理者和同事的反馈，进行全方位的360°评议过程，才能揭示出这些重要的主观因素。
这可能听起来很明显，但我们仍然惊讶地听到人们尝试这样做，应该从市场标准开始确定基本工资。
当经理们聚在一起在校准会议上讨论员工个人的评估和报酬时，一定要准备好一份检查表，并准备好相互提醒对方任何隐含的偏见、错误或盲点，以免影响评估的公平性或一致性。我们已经看到，除非有意寻找这些偏见，否则这些偏见会悄然出现在许多校准场景中。
以下是六种最常见的偏见例子：
中心倾向–所有员工的评价都是差不多。
宽松/严格偏差–评估者倾向于给所有员工异常高或异常低的评价。
光环/号角偏见–评估者对员工绩效的评价存在偏见，因为他们对员工的当前判断要么是好的（光环），要么是坏的（号角），而忽略了这段时间内新的相反证据。
回忆性偏差–考核主要基于员工最近的或令人难忘的行为，而不是基于员工在整个考核期内的行为。
对比偏差–员工的评价会因为与之前刚被评价过的员工进行比较而变得偏高或偏低。
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