2020年3月22日下午3点，曌乾组织教练第170场沙龙《如何解决团队管理的疫情后遗症》在线上跟大家见面了。100多名小伙伴聚首在Umeet的线上会议室，听大师级教练曹柏瑞分享、Demo、答疑，参与小组讨论，从沙龙丰富的内容中汲取自己的收获。也许你很遗憾地错过了亲身体验这场活动的机会，这篇文章也许会弥补你的遗憾，带你回到这场活动中精彩场景，有所收获。
1. 疫情过后，企业如何解决团队管理的疫情后遗症+小组讨论
大师级教练曹柏瑞Barry分析了疫情过后企业面对的团队管理困境。疫情之后，国际经济局势动荡，企业面临着巨大的压力，很多团队受到了很大的干扰，表现不佳。
面对这样的局面，企业如何应对呢？曌乾组织教练从组织教练的角度，帮助企业找到了解决方案，通过管理者营造正向的组织环境，减少员工的干扰，提升团队和员工的绩效表现。然而，组织环境是个复杂的系统，员工感受到的组织环境不仅仅是公司文化，而是公司文化、部门文化、团队文化的叠加，要想营造正向的组织环境是个系统的工作，也是摆在很多管理者和人力资源的挑战。
那么，我们的管理者和人力资源遇到的具体挑战是什么？在哪些地方着手可以去营造正向的组织环境呢？线上沙龙组织了学员分组讨论，交流彼此的挑战、经验。很多小伙伴都是带着自己的问题来到今天的沙龙，试图找到更清晰的思路，甚至答案。
2. 大师级教练曹柏瑞Barry线上教练Demo， 用组织教练的方式提供支持
讨论中，问题逐渐呈现出来了。这些问题怎么解决呢？教练的方式就是一种解决方案。那么，教练是如何发挥作用的呢？
Barry开放了一个教练Demo名额, 在线为一位客户针对其真实话题提供教练支持，也让参与沙龙的小伙伴亲身体验了一下组织教练是如何支持客户的。
幸运的小伙伴是北京的Celine, 她是企业内一个新的创业团队的HRBP，她的话题是如何激发团队的内驱力。教练需要遵守为客户教练对话保密的原则，这次线上教练Demo也遵守着这个原则，所以整个教练对话的细节内容不便披露。
可以说说我可以分享一下主持人良钰对这次Demo的反馈：开始客户的话题是如何激发团队的内驱力，到了最后客户拿到了自己可以做些什么的行动计划。教练在支持客户的过程中，一个非常重要的教练原则就是向内转、向前看。教练在这个过程中通过不断的发问，帮助客户去澄清什么是最重要的，也在客户想不出来的时候，教练会给到客户组织管理框架性的方向，让客户在这个框架下结合自己的工作实际思考、做出适合的选择。教练结束时，教练支持客户落实到具体的行动计划，着手开始第一步的行动。在正式的教练过程中，如果客户需要完成一项工作报告，教练也会在工作报告提交前给予反馈和支持。
这就是组织教练通过支持管理者来营造正向组织环境的方式。
接下来好奇的小伙伴向Barry提出了问题。
3. 答疑环节
Q1: 当客户卡住的时候，教练给出了一些提示，这算不算给了建议，教练这样做可以吗？
A1: 组织教练跟生活范畴中的教练是不一样的。在生活教练的层面上，每个人的资源都是足够的，说的是每个人内在的资源是足够的。划归到组织教练的层面，每个人的资源未必是足够的。例如，一个人从一线员工晋升为管理者，这个人的管理能力资源是不足够的。我们不能假设这个人的所有管理意识、管理资源是足够的，这个假设不成立。在组织教练范畴内，当客户没有这样的意识、经验和理念，教练要给出框架帮助客户来思考。这就是组织教练的框架。组织教练的框架是有别于生活教练的框架的。
Q2: 教练过程中，教练提到了团队对于组织环境的解读变了，这是不是教练自己的判断，有牵引的成分呢？
A2: 这个反馈是基于组织教练中的个人绩效公式的，教练做的最核心工作是减少干扰。客户强调过两次，现在外在的环境没有变化，甚至比以前还好，那么团队的表现变了，那么一定是内在的环境变了。因为环境就分外在和内在。外在没有变化，而绩效呈现变了，就是说明内在干扰变了，也就是内在环境变了。这个反馈是基于个人绩效推出来的逻辑。教练要敢于给出客户直接反馈，但是不坚持自己是对的。我们不是给与判断，实施给予推测判断的可能性，这种可能性很可能是对方的盲区，是没有看到的可能性。教练站在中立的位置提出各种可能性跟客户探讨，但不意味着教练认为哪种可能性是对的。
Q3: 教练在教练过程中有一刻一下子提出了很多问题，而ICF专业教练考核PCC Marker的要求是一次只问一个问题。是什么原因？
A3：这种问法是不符合PCC Marker的要求的。之所以这样问，因为这些问题在问第一个问题的时候，就知道客户没有一个明确的答案可以给出来。因为这些问题不在客户的工作范围内，似乎也不在客户技能和能力框架内。这么问事让客户知道这里面有这么多问题需要探索和思考，但是不等于你今天需要找到答案，只是给客户一个整体的框架、意识。如果按照PCC Marker的要求，教练会问一个问题等着，如果客户打不出来，就更换其他问题。那么，就没有机会通过问问题给客户输入一个管理框架。在组织教练中，教练通过问问题给客户输入一个管理框架，客户现在可能没有答案，但是这些问题对于客户后续的工作发展是有很大价值的。
Q4: 组织教练和ICF教练的区别？
A4: 刚才Demo的做法是组织教练的做法，因为客户是企业的HRBP, 话题是在处理企业运营的问题，组织教练背后的核心思想是关于管理学的。而ICF PCC大部分处理的话题不是企业运营的话题，很多都是生活话题、个人困惑的问题，其背后的核心思想是关于心理学的。用ICF PCC的标准来做，通常第一个问题就会问：什么是你能控制的？探索的是客户自己内在的困惑和资源，可是这个方向走下去并不能帮助客户解决当下企业运营的问题，客户遇到的是组织层面的困惑，不是个人层面的困惑。组织教练和生活教练在角度、立场、方法上都会有所不同。如果只是用在个人生活层面上的教练方法来用到企业里面做支持，会支持不动，这也是市场上多数教练在支持企业的时候遇到的一个困境。而曌乾做的是组织教练，是管理学范畴内的教练，不是生活范畴的教练，不是心理学范畴的教练。
Q5: 在曌乾系统学习教练，如何获得ICF PCC认证呢？
A5: 曌乾的法吉教练系统是将管理学和心理学进行融合的，是唯一一个融合企业管理和经营的专业教练课程。法吉系统将ICF基础的框架和内容保罗在里面，在外面有增加了管理学和企业的应用。曌乾的法吉教练系统也是有ICF最高级ACTP认证的，毕业后也是可以直通车申请PCC的。曌乾目前是ICF中唯一一个有系统性的组织教练体系。曌乾法吉系统是有双重认证的，提供ICF PCC认证，同时也有曌乾的组织教练的认证。组织教练认证是曌乾自己的认证，自己内部的标准，目前国际上还没有。
Q6: 客户提出来的议题是提升团队的驱动力，结果落在了HRBP的向上管理的问题。表面上是做下面团队的工作，实际上是如何影响到上层领导。感觉只有上层的问题解决了，员工才有动力，是这样吗？Barry怎么看？
A6: 客户提出的目标是提升团队的驱动力，提升团队驱动力是教练对话要拿到的成果，而教练的核心目的是客户如何在这个职业背景下更好地发展。教练的目的是落在客户这个人的身上，这件事情是个抓手。对于客户来说，在公司里的职业发展有多个维度需要关注，向上管理只是其中一个维度。一个人在组织中的呈现是立体的，作为教练，考虑的是如何就客户职业发展的整体性上给予支持。而在这个整体性支持的过程中自然会解决所有这些问题，包含谈到的向上管理。在这个教练过程中，教练一直强调作为HRBP什么是我们的职责范畴，HRBP的角色是帮助CEO做决策，而不是代替CEO做决策。HRBP要成为老板的最大支持者。HRBP需要一份中立的能力，来提供信息和反馈，跟教练需要的能力是一样的。这些信息供CEO站在更好的层面上结合其他信息做出决策。
4. 结语
这次沙龙让更多小伙伴认识到了组织教练的在支持企业面对运营管理问题上的作用，理解了组织教练和ICF生活话题教练的不同，也了解到曌乾法吉教练系统的独特之处：兼具ICF教练和组织教练的能力培养和双重认证。
在沙龙结束时，已经有15为小伙伴报名参加曌乾即将开班的法吉教练系统M1（高绩效教练）的培训。
曌乾致力于培养更多的组织教练来支持组织的发展，致力于推广教练文化。期待更多的有管理经验、想要用教练的方式影响组织的小伙伴一起走进曌乾，用教练的方式来支持组织的发展。
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