文/刘琪的商业观察（微信：liuqi-guancha）
10年前，京东还是中关村的一家光磁产品销售代理商，没有人能预想到，它日后会成为一家销售额过千亿的线上巨鳄。这期间，很多人为京东算过账，断言它资金将要枯竭。
如何解读那个一直战斗狂奔却愈行愈稳的京东故事，就变成了一个有趣的话题。
跟几位朋友探讨过这个话题，有朋友认为京东是一个“机会主义者”，刘强东每次总能找到准确的切入点，坚决大胆投入，所以才有了今天。也有好友说，人们总是习惯于认为企业的成功都是源于某种“一招鲜”，但世上哪有那么多杀招，京东的今天是一点一滴做起来的，它犯错比别人少，学东西比别人快。
这两个解读我都很喜欢，也很喜欢另外一句话：
“互联网是一块如此广袤的未开垦地，应该在成本上升之前尽可能地夺取领地（哈佛商学院教授Pankaj Ghemawat, 2004 ）。”
这句话节选自长江商学院最近刚刚完成的一份《中国在线零售：观察与展望》的报告，其将京东的模式总结为“价值链整合模式”——以产品流管理为战略核心，以现金流管理为支持，以信息流为资源整合方法的业态，具有业务闭环、平台开放和长期边际收益递增的特点，最容易建立起供应链服务优势和产品流较高的行业壁垒。
这样的描述比较偏学院派，我更喜欢借用报告提出的一个词汇“叠加”，来做一下语境转换。大致来说，在产业链竞争时代，企业喜欢用线性整合的方式打通上下游，以赢得议价权，并兜售单一的产品或服务；而进化到产业价值链竞争时代后，一把产品或服务的刀锋还不够，企业要跨界叠加，不断用软件、平台将资源整合在一起，磨砺出更多的刀锋，由此创造新的价值链体系。
亚马逊、苹果皆是如此，但表面看上去极为类似亚马逊的京东，其实还有点不同，京东确实也在叠加刀锋，它真正的能力在于寻觅和叠加“势能”——每次选择一个成本较低、其他人漠视的未开垦地带，取得时机选择优势，然后不惜以烧钱、强力执行的方式，将时机选择优势变成规模经济优势。当他人跟进时，成本已经上升，壁垒已经筑起。然后，京东再次寻觅下一个时机选择的势能，转化为规模体量上的势能，以此往返，不断叠加。
京东的第一把刀锋是从3C品类起家，并成为该领域的霸主。相比图书市场，这个品类市场足够大，线下零售业态也间接提供了变革者的成长空间。当然，这更多是一种运气，刘强东本身就是3C起家，而彼时进入中国的亚马逊还在等待美国总部的系统到位，新蛋内部又出现了管理纰漏，淘宝与易趣激战正酣，即便是进入3C市场，商家质量也是良莠不齐。
接下来的事情就不只是运气这般简单，京东的第二把刀锋来了，即全品类的扩张，以及极具商业嗅觉的扩张次序。先是战图书，将当当拉下马来，实际上，京东当时的每日订单量并不多，图书的利润寥寥，一战下来，京东最大的收益不是图书市场，而是关联销售带来的订单量激增与用户粘性。随后，京东又进入了日用百货、家居用品、母婴、化妆品、大家电等品类，并在2013年开放POP平台，对最难啃的服装品类发起攻击。
在每一次的扩张攻击中，京东几乎都会遭遇对手的反击，但它基本总能抢一席之地，并逐步做大规模。不能不说，刘强东是一个嗅觉灵敏的生意人，如果换成别的扩张次序，结果也许会不同。
京东的第三把刀锋在于重金砸向自建物流和配送体系，在对手还没有完全明白过来时，京东已经在消费者心里中树立了快速物流的定位。及至后来，包括苏宁、易迅、1号店等对手开始跟进，快递速度在某些区域甚至已快过京东，但此时“快”字定位已由京东抢占，物流建设成本也已不断上涨。
实际上，物流的速度快不快主要是一个成本问题，只要肯烧钱就能快，但更为关键的在于能否以极致体验，率先抢占消费者的认知。
这些刀锋的祭出都能集聚出势能，如雷军所言，
“以前在金山是拼命推一个石头，推了好多年也没用滚动起来。现在，则是在山上踢石头，同时踢出几块，看哪块滚的快，就重点发力”。
京东的势能叠加策略与之相比，可算是异曲同工。
现在的京东已在自营B2C零售、POP平台、供应链金融与消费金融、云服务、物流服务、DSP营销等多处集聚了势能，有些在领跑，有些在进击，有些在酝势，但势能叠加的大势基本已成。
在上个月，瘦成一道闪电的刘强东归国，他在面见媒体时列举了京东2014年的五件大事，即移动与大数据、金融、O2O、渠道下沉以及国际化。从势能叠加的角度看，移动互联网以及O2O可能更为关键，京东目前尚缺乏杀手级的产品，而腾讯、阿里等重量级选手已经在捉对厮杀，生态格局是否会因此生变，犹未可知。
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wemedia自媒体联盟成员，媒体人，专栏作家，新商业观察者。
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